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公司工资低，任务繁琐，而且管理苛刻，动不动扣工资，该不该裸辞
萨加的观点：不要裸辞。看公司有没有值得获得的东西，例如能力提升的渠道、跟随大师的机会。就算都没有，先找到下家再辞职也不晚。
对题主的处境表示理解：
谈完人生谈理想，工资就不往上涨。工位上安摄像头，困成狗也得抖擞。厕所不能蹲太久，工作时间按秒走。加班没有啥补助，隔天迟到骂你猪。段子反映了打工仔的普遍状态。除了题主，还有千千万万职场人受着同样的痛苦。他们跟您一样的委屈，但委屈归委屈，当谈论是否该裸辞的时候还得回归理性。
不裸辞的好处有哪些？磨练性格，增强本领萨加看到题目左上角有“人生第一份工作”的标签，第一份工作的意义有点像原生家庭的意义。在第一份工作里学到的工作态度对于日后工作是一笔财富，能力虽然很重要，但不如习得良好的工作态度重要。
“任务繁琐”可以磨练韧性，“动不动就扣工资”可以磨练自律。这并非站着说话不腰疼，本人的第一份工作就是这样的环境。
另外，就是职业技能、沟通能力等本领的学习。这是一个花钱让你学习的地方，既然公司这么讨厌，更要用力地“索取”。公司的人脉和成熟的技能训练环境，是你“索取”本领的好地方。反正要走，拼命“拿点东西”再走。
跟大师学习有的公司制度虽然不怎么样，但是能请来该行业金字塔顶端的大师。如果有这样的机会千万不要错过，很多人想花钱请也未必请得到，何况是公司花钱让你跟他学。
有时大师提点一句顶你摸索半年，几十年的心得和对行业理解不是其他公司的所谓高手能比得上。最重要的是学习大师的工作态度，他能取得那样的成就，一定有良好的职业习惯。再不济，把他发展成你的人脉，这样的人脉质量要比一般同事高得多。
镀金如果公司有点名气，或者公司制作的项目在行业内很有声誉，不妨跟着把项目做完。既能学到实践经验，又能参与大制作。
像电影这种项目，片尾会留名，日后拿着作品出去找工作会成为加分项。
镀金还包括镀名师的金。其他公司招聘的时候可能不认识你，但可能认识你的师父，“某大师的徒弟”也会成为你获得新工作的加分项。
骑牛找马“骑牛找马”比较现实，就算在公司学不到任何本领，也没有镀金的机会，“骑牛找马”至少能帮你跳过失业期。题主可以边在公司学点东西，找到新工作再跳槽。
如何利用在公司的这段时间？一、利用“OKR工作法”打怪升级
OKR（ObjectivesandKeyResults）即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。O：目标
KR：关键结果
给自己设置工作目标：O：提升销售能力
KR：业绩排名在前40%
给自己设置人脉目标：O：提升沟通能力
KR：一个月内将5个同事转化成朋友关系，并且单独一次吃饭
注意：使用OKR时尽量设置自己能力极限的目标，做的过程舒适就代表没有达到效果。
二、学习职场师傅的本领
1、留意师傅常说的话。这些话都是工作中的关键点，而且在实践时尽力做到师傅所说的要点。进步快不快，主要看按照套路做到了多少。
2、死皮赖脸向师傅讨教。有的师傅会忽视你或者敷衍你，这种时候不要放弃，厚着脸皮多请教，师傅会在某一天多说两句，在下一次多说四句......不用多久，你就能攻破他的心理防线。反正你要走，何不“不要脸”多取几次经呢？
注意：勒索下属，脾气捉摸不定，贪污受贿的师傅不要跟，即便他能力再强。
三、留在公司，打造新简历
1、如果公司没有留下的价值，就留在公司打造简历。例如去招聘网站上找招聘信息，看看目标公司需要哪些技能，然后在现在的公司刻意训练。如果所需能力在其他部门，也可以跨部门去讨教。
2、发动人脉资源跳槽。大学同学、已跳槽的旧同事都联系起来，打探他们所在公司的待遇与福利。合适的话按照上一步为招聘条件打造能力，再通过同学、旧同事帮忙投简历。就当现在的公司给场地、给人才资源帮你成长。这样骑牛找马性价比较高。
对公司不满意不要紧，先看看留着的价值。给自己一段时间，争取多学本领，多交朋友，为下一份工作铺路。愿题主早日变强脱离苦海。网络直播平台收费标准
淘宝主播在使用平台的时候，平台会向主播收取一定的佣金费用。目前淘宝官方平台执行的佣金分配标准是：1:2:7，也就是说，10%的收入归阿里巴巴，20%的收入归淘宝直播，剩下的70%归淘宝直播机构。目前来看，这种佣金分配的方式还算合理，有效提高了个人淘宝主播的佣金收入。
软件开发公司是怎么运作的
本人在软件公司工作已经十多年，从事的工作内容从售前、需求调用、设计、研发、实施、售后的工作，对软件公司的运作还是比较清楚的。下面我来介绍下。
首先，要确定公司是项目型公司还是产品型公司很多软件公司的兴起，都是从创始人接了一个项目的订单，一般来说这个项目订单的盈利额足够一个新公司半年的开支，软件公司的主要成本是人工，因为有了这个启动资金，一般来说公司就可以成立了。
另外，有些创始人因为看好某一个行业，找了一些同样志同道合的朋友，一起做公司，做产品。
不管是哪种类型的公司，软件公司一般来说刚开始都是技术主导型，也就是一般都是技术人员牵头，开发某个软件或者产品，卖出去之后，再持续发展。
那么只要稍微有点资金运转之后，后面的事情一般来说都是一样的。
市场调研、销售机会挖掘公司的市场人员，需要先根据公司现有产品进行市场精准推广，找到潜在客户，把东西卖给他们，同时，他们也会在推广已有产品时，与客户沟通，看看是否有其他产品的需求，再将这个需求搜集起来，反馈回公司。
需求工程师调研需求市场获取到机会之后，由需求工程师与客户直接对接，一般来说公司起步阶段的需求工程师都直接是项目的开发负责人，后期公司规模起来之后，才会有专门的需求、产品等专业人士。
需求调研阶段，主要是需求人员与客户联系后，针对用户的想法、功能需求进行整理、确认并出具最终的需求文档，提交给研发部门。
研发部门根据需求文档进行开发
需求人员一般在整理完需求文档之后，会与开发人员、测试人员、美工人员一起进行评审需求，对需求中各个细节进行明确。明确之后，美工人员会进行界面美化，出具各种设计图。同时，测试工程师会根据需求文档进行测试用例编写，用以在开发完成之后，测试成果是否符合需求。
此时，开发工程师会进行系统架构、设计、研发，开发结束之后，提交成果给测试部。
测试工程师进行测试测试工程师在拿到需求之后，编写测试用例，并经过需求、开发一起审核通过后存档。
当研发人员提供开发完成的软件后，提交给测试部人员进行测试，一般来说会测试一个月左右。
测试完成后，提交实施部门进行现场实施专门的实施部门拿到测试通过的软件产品到客户方进行安装、培训、试用，当客户方试用通过后，会进行全面推广使用。
售后部门负责维护客户方正式使用软件后，如果出现问题，会有售后服务人员进行沟通，了解具体的问题所在，确认问题后，将问题反馈至测试、研发部门修复问题，再对软件进行更新。
销售收款、维护合同签订一般里说，项目型的合同按照三个不同的周期，收取不同的费用，一般为30%，60%，10%三个阶段，第一个10%的费用是签署合同后，第二个60%为交付现场试用时，第三个阶段为试用结束，正式投入使用时结算。
一般在正式交付使用后，要么销售会再推进后续的项目，要么就是沟通其他项目需求。
如此，循环往复上面就是一个软件公司的运营核心部分，其他的人员招聘、财务、行政和一般公司一样，没有什么特别之处。
有了开发出来的产品，销售再去卖产品或者挖掘新的产品，最终由研发来开发，如此循环往复。
关注我，带你了解更多的软件公司信息。
新成立了一家小公司，只有五六个人，作为创始人，如何来管理这个小公司
看完题主的这个情形，其实本人深有体会，
其实不少企业都是“起于毫末”，一步步走上舞台的中央。
最初的时候只有五六个人，也合乎创业公司的小规模。
要从管理学上管理这个公司，还需从“规矩”二字着手，有完善的财务和福利制度，同时也要确保有一个“主心骨”，助力小公司开疆拓土、不断成长。
以下是我针对题目的解读，希望我的回答能为题主答疑解惑、提供帮助。
一、规矩制定不可免规模再小的公司，也是一家公司，也就要有作为一家公司所必备的规章制度。
这是公司安身立命的基础，虽然只有五六个人，也要悉数在场协定，制定一个科学合理、人性可行的规矩。
创业之初的我们刚好便是六人，当时我就找了个时间让大家都绕着圆桌坐了一圈，然后大家就开始一条条地协定规矩，这些规矩做到简明有效、使人信服即可，并不需要太复杂、太多，执行起来也比较有效率。
毕竟被认为最具刚性的美国宪法，尽管主干部分并未增删，在两百多年间亦增加了二十七条修正案，我们所制定的规矩也可以根据实况去增删、修改。
执行规矩务必要奖惩分明、赏罚有度，否则之前所做的一切都不过是白搭，某种意义上“执法”比“定法”更考验公司。
起初的时候我们都按照规定，每个人都按时到岗、开展工作，到了下午则是按时下班。由于做得比较粗糙，再加上人数的限制，有稍大的单子我们若要按时完成，恐怕都得加班好一会。
而我们团队的一个男生，因昨天加班，翌日便没有及时到岗，第一次我们也没有严加管制，就罚他今晚请大家吃宵夜。后来他隔三差五地迟到，他也主动地给我们些“小恩小惠”，但我意识到这样下去会有恶劣的影响。
于是我又和大家谈了谈，也算是“整肃朝纲”，该罚得绝不手软，果然有了立竿见影的效果。
二、财务、福利两手抓团队只有五六人，那么每个人都不能只是一个工作，往往都是身兼数职。
做好财务，有限资源才能最大化使用，我坚信着这一点，因此我六人组里的一位便是会计专业出身，她同时兼有财务和人事的工作，其实责任不可谓十分重大。
当时便有成员质疑过，只有这么六个人，财务进出几乎透明，财务和人事真的有必要吗？
可以肯定的说，其实这十分有必要，试看有多少创业公司都是平地而起，它们之所以消亡便是因为财务的管控缺失，更多的分歧、矛盾也便从中而来，只要外部一个小小的冲击，它们便从内部彻底瓦解得四分五裂。
既为公司，当具备应有的公司福利，即便是自己稍稍委屈些，也要把该有的都做好，“五险一金”也要开始做起，从此便是正规的推进。
除去早就签下的劳动合同外，有了这些福利制度，团队的成员也可以更少去些后顾之忧，舒适安然地投入工作。
有财务和福利两手抓，那么公司的基调就会逐渐和缓，正是培养好公司气氛，打造好公司文化的时机，此时若能形成团结稳定的公司环境，那对于长远的未来发展都颇有助益。
那时的我们亲密无间，直至今天依旧是一般无二，我们曾共同度过艰难的一段岁月，而这成为了我们公司的情感基石。
三、以“主心骨”为核心越是小的团队，越是容易“群龙无首”，于是便需要一个强人来作为“主心骨”，他将是最为重要的团队核心。
1999年，与马云一起创业的一共是17个人，加上马云自己共18个人，也就是常说的阿里巴巴创业“十八罗汉”。当时阿里巴巴团队的“主心骨”便是马云，可以说若无马云，便无后来的阿里。
优秀的舵手带领团队航向成功的彼岸，而一群各自为政的海员则难以抵抗市场的惊涛骇浪。
我的公司只有马云创业之初团队规模的一半，六个人其实平日里还是颇为信任我，我也没有推托地成为了团队工作的核心。
马云给最初的“十八罗汉”，总共是30%的股份，在如今看来着实是不可思议。
若是能擅长激励技巧，三五之众，可抵千军，是丝毫不夸张的。
倒不是“画大饼”，我和另外五个成员对于未来都有着畅想，所以我也愿用股份这种看似虚幻的收益给予他们许诺。如果我们公司将来能够在该行业、该领域有更多的成就，那我们这批初代的“元老”自然功不可没，一切的收益都有他们的一份。
在我将这个消息告诉他们的时候，他们虽然没有夸张地士气大振，但也受到了不小的激励。
小公司必然是人治为主、辅以规矩，但如股份在内的事物作为激励，只有五六人的团队依旧可以爆发出不可小觑的力量。
以上三点是个人对于管理小公司的理解，一个小公司便是大公司的缩影，可谓“麻雀虽小，五脏俱全”，已是蕴含着管理学的大智慧。制定好规矩、把握好财务和福利、以“主心骨”为核心，这只是治理的开始，具体情形还需从实际出发，像一个真正的公司那样科学管理。
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