全面收购歌词是什么意思，尽调是什么意思？
是尽职调查的意思，又称谨慎性调查。指在收购过程中收购者对目标公司的资产和负债情况、经营和财务情况、法律关系以及目标企业所面临的机会与潜在的风险进行的一系列调查。
尽调是由中介机构在企业的配合下，对企业的历史数据和文档、管理人员的背景、市场风险、管理风险、技术风险和资金风险做全面深入的审核，多发生在企业公开发行股票上市和企业收购以及基金管理中。
尽职调查的目的是使买方尽可能地发现有关他们要购买的股份或资产的全部情况。
从买方的角度来说，尽职调查也就是风险管理。对买方和他们的融资者来说，并购本身存在着各种各样的风险。
买方有必要通过实施尽职调查来补救买卖双方在信息获知上的不平衡。
消失的王健林又杀回来了？
地产行业的寒冬还未过去，5年前第一位因资产负债率过高而出局的地产大佬却杀了个回马枪，逆市而上拿下20多个地产项目，重新回到公众视野中。
没错，此人正是万达王健林。
一，从壮士断腕，到逆势抄底，王健林用了5年2013年，王健林的身价暴增至680亿，问鼎首富；2015年，财富超越李嘉诚，登顶全球华人首富。
那几年，王健林意气风发；不过也是那几年，万达的总规模和总负债均呈现爆发式增长，负债率高企。
老话说得好，盛极必衰。
果不其然，得意了没两年，2017年银监会一纸授信风险排查函，给予王健林和他所执掌的万达以重击，排查函的大致内容是要求各家大行对万达等国内企业排查境外授信及风险分析，重点关注并购贷款、内保外贷。
就此，撞在枪口上的万达股债双杀，旗下多只股票逼近跌停、债券下挫，资金链面临断裂，同时对面站着6000亿的债务等待偿还。
此时的万达亟待输血，否则到期债务将面临逾期，能否生存下去还是个问题。
王健林没有选择拖延或逾期，而是选择了壮士断腕，把目光瞄向了万达系自持的文旅资产和酒店，以650亿的低价，打折促销了77个酒店和13个文旅城项目，接盘者是富力和融创。
虽然是“骨折价”，但万达总算是保证了信誉，减负债440亿。也是从此时起，万达从重资产运营，过渡为轻资产运营，这种运营模式对于一家房地产企业而言，显得不伦不类。
酒店出售给富力如果以现在的眼光，王健林5年前大手笔甩卖资产，绝对算得上是有先见之明，毕竟此后，尤其是2020年后，地产行业疯涨行情戛然而止，逐渐步入寒冬。
但这毕竟是“倒推”，其实在当时，看笑话的人不少，就连王健林也心有不甘，据传价格谈判时，一向温和的王健林被压价，为此在办公室摔了杯子。
也正是从那时起，还算愿意抛头露面的王健林逐渐“消失”，淡出大众视野了，之前还在年会上唱歌、还在大学里演讲，后来就越来越难见到了。
对于这次贱卖资产度难关，他在年会上曾经说过“2017年是集团历史上难忘的一年，经历了风波、承受了磨难”。
此后的5年时间里，万达轻资产转型超预期，不仅成立了商管集团、地产集团、新网科公司，而且误打误撞完美避开了地产行业寒冬：
比如许老板和他执掌的恒大，因急速扩张拿地，后来欠下了2万亿的巨额债务，项目或停工、或延期，至今没从泥潭里拔出腿来；
再比如当年从万达以6折的价格购买酒店的富力，9月份为了增加资金储备、降低负债率，作价5.5亿出售广州阜新酒店100%的股权，预亏600余万。
其他一些地产行业龙头就更甭提了，股价基本探底，销售数据也大不如往年，这是整个行业的整体表现。
而王健林，不仅被动地避开了行业寒冬，而且重回胡润百富榜第32位，是地产行业的NO.1。
万达更是风生水起，比照其他房产企业动辄70%、80%甚至更高的负债率，万达总资产5983亿元、总负债不到3000亿，资产负债率只有50.6%。
此外在净利润方面，万达前三季度净利润109.06亿，尤其是贱卖资产后成立的万达商管，表现更佳，上半年净利润40.5亿元，同比大涨超500%。
如今的万达已经走出了低谷，负债低、利润多、增长快，关键手里还握着325亿的现金流，重新回到了2022年房地产开发企业商业地产TOP榜第一位。
“塞翁失马，焉知非福”，这句话在万达身上得以体现，5年前为了偿债而贱卖资产的万达，5年后不仅没有倒下去，反而算是王者归来。
二，王者回归，大举收割房地产手握几百亿现金的万达，在近期有了大动作，那就是逆市而上，收割房地产：
据不完全统计，今年前8个月，万达至少接手了20个房地产项目，比如1月份接手葫芦岛烂尾项目，规划成万达广场；
再比如，2月份接管山西忻州田森汇、3月份和4月份分别接管赣州聚益广场和河南建业旗下商业项目、7月接管合肥万宏中心项目、9月万达商管接手5家奥克斯广场并更名万达广场……
一系列的“买买买”，使得万达在10月份持有的商业广场数量涨到了425个，比1年前还多了45家。
葫芦岛项目有人在看到万达回归地产之后，认为万达是在抄底，预示着地产行业新一波上涨行情就要来临了，而春江水暖鸭先知的万达正是在布局，是重新杀回地产业的前兆。
为了证明这一观点，还拿李嘉诚、PE巨头黑石举例，这两者也有抄底的苗头，比如李嘉诚重新踏足广州地产项目、新加坡房企凯德集团以底价20.37亿元成功拍下位于北京CBD的博瑞大厦、黑石斥资30亿美元收购SOHO中国……
传黑石收购soho中国，后终止国内大佬、国外外资，都在纷纷布局地产，这透露出什么信号？真的是“抄底”？真的是行情即将反弹的前兆吗？
三，万达大举收割房地产，透露出什么信号？个人认为，将其理解为地产行情反弹的前兆，并不恰当。
一方面，尽管政策上，对于地产的刺激一直有增无减，但从刚刚过去的“金九银十”来看，销售面积和销售额都不乐观，尽管大量房企在卖力吆喝、推出优惠方案，比如买房赠车位、赠家电、赠装修等。
关于目前的行情，想必无需过多举例了，关注行业动态的，应该都有切身感受。
销售数据对比另一方面，最为重要的一个点是，不知道大家发现没有，万达“抄底”的这20多个项目，几乎都是清一色的商业地产，而不是住宅地产。
商业地产的用途是商用，是供零售、批发、餐饮、娱乐、健身、休闲的场所，属性是与住宅地产有很大区别的，几乎与绝大多数人关系不大，除非作为消费者去消费。涨与跌，与绝大多数人的关系就更小了。
所以，拿万达“抄底”商业地产去预估未来房产行业的走向，这本身就不科学，没有关联和可比性。
最后一点就是王健林曾在接受采访时说过，“万达不会再走重资产运营的老路”。
事实上也是如此，就拿今年9月份传出珠海万达商管一口气成都、青岛、杭州、长沙共5家奥克斯广场并更名为万达广场为例，这些广场本身就是奥克斯地产投资开发的，万达商管的介入不过是以轻资产方式接手并运营，提供策划、招商、经营、管理等服务罢了，赢利点在物业费和盈利收入分红，地产价格的涨跌本身就与万达商管关系不大。
奥克斯商业广场所以，如果非要说透漏出什么信号，只能说万达看好商圈，尤其是核心地段商圈的未来发展潜力，与地产行情，尤其是住宅行情无关。
再退一步讲，在接手的这20多个商业地产项目中，有很大一部分是“烂尾”项目，既然是烂尾项目，那么价格就会压得很低，万达也能最大程度上保证稳赚不赔。
因此，不要一看到包括万达在内的行业大佬、外资有“抄底”动作就盲目乐观未来的行情、走势，商业与自住总归是两码事，还需要仰仗自己对行情的解读和判断，做出正确的分析。
对此，大家怎么看？欢迎留言交流；码字不易，给点个赞、点个关注吧。
priceline的发展对我国有什么启示？
Priceline 的发展对我国跨界旅游接待业启示：
在线旅游业发展得很快，有时人们无法预见到它的变化。而William Shatner不再担任Priceline代言人这一消息则勾起了一些回忆。2005年4月，在Priceline的CEO Jeffery Boyd的办公室里（位于康涅狄格州的Norwalk），Boyd正在说明公司的战略转移——从主要通过其Name Your Own Price模式销售净价酒店产品转变为销售机票、酒店和租车等全面旅游产品的零售商。在此一年前，Priceline首次推出其佣金模式的机票零售产品，其佣金模式的产品范围又逐渐扩大到了酒店和租车产品，使得Priceline有能力与主要的几家OTA（Expedia、Travelocity和Orbitz）进行竞争。那时候，Priceline的总预订量只有Expedia的13%，Boyd说，当时Travelocity和Orbitz的总预订量都是Priceline的两倍。因此，四家OTA中最小的Priceline决定努力向提供全面服务的OTA发展，来与其他大型OTA一较高下。Boyd认为，Priceline没有理由不成为四大OTA之一，而不是只有三大OTA。我们还不清楚Expedia、Travelocity和Orbitz有否曾留意到Priceline对它们构成的威胁，但Boyd清晰地描绘出了蓝图：Priceline将成为提供全面服务的OTA，并通过内部的增长和收购来扩张。“零售机票产品是收入增长的主要来源。”Boyd在提到2004年Priceline收入剧增时说道。“如果酒店的新产品推出进行得顺利，那么我希望Priceline可以不断扩大市场份额，就像我们以前所做的那样。”为在欧洲和亚洲获得酒店市场份额，Priceline收购了Active Hotels，并在2005年7月收购了Bookings B.V.，几年后将Agoda也并入其阵营。然而，在2005年4月，那时其他OTA对Priceline进入零售酒店产品业务并不惊讶，或者说不是特别担心。毕竟，Priceline主要集中于净价酒店产品模式，而且这些OTA的规模更大。Travelocity当时的CEO Michelle Peluso认为Priceline在Name Your Own Price的基础上进一步扩大其规模是很合理的，而Travelocity的优势在于它可以从母公司Sabre获取资源。Expedia的一位发言人称，比起Priceline公司的策略，其更倾向于多品牌的模式——Hotwire提供酒店的模糊交易产品，而Expedia则提供净价和佣金模式的产品。而该发言人不确定Priceline提供佣金模式的产品是否会对其自身的模糊酒店产品带来影响。Boyd表示，Priceline在刚推出佣金模式的机票产品时，非常担心它会导致该公司的模糊机票预订下降，但后来发现佣金机票产品可带来增量的预订。时间到了2012年，Priceline通过提供全球酒店产品，其市值达到了263亿美元，而最近分拆了TripAdvisor的Expedia，其市值则为47亿美元。毫无疑问，Priceline及其他OTA将从在线旅游发展史中吸取不少经验。它们应该谨慎地认识到不能忽视Expedia。很明显，Expedia已提升了其全球技术平台，并和Groupon进行了团购业务合作，与亚洲航空也签订了独家合作协议。在线旅游发展史（或者说是移动旅游/社交旅游发展史）就发生在你的眼前，但你现在可能还没有意识到。大量新成立的旅游公司在Tnooz TLabs Showcase上阐述了他们的战略。可能会有一家新成立的旅游公司在展示其发展计划的时候，冷静地说明其生存发展的策略，而我们却没有“慧眼识英雄”。尽调和净调区别？
尽调是尽职调查的意思，又称谨慎性调查。没有净调的说法。尽调指在收购过程中收购者对目标公司的资产和负债情况、经营和财务情况、法律关系以及目标企业所面临的机会与潜在的风险进行的一系列调查。
尽调是由中介机构在企业的配合下，对企业的历史数据和文档、管理人员的背景、市场风险、管理风险、技术风险和资金风险做全面深入的审核，多发生在企业公开发行股票上市和企业收购以及基金管理中。
尽职调查的目的是使买方尽可能地发现有关他们要购买的股份或资产的全部情况。从买方的角度来说，尽职调查也就是风险管理。对买方和他们的融资者来说，并购本身存在着各种各样的风险。买方有必要通过实施尽职调查来补救买卖双方在信息获知上的不平衡。
并购的定义？
并购
企业权利主体不断变换的过程
并购指的是两家或者更多的独立企业，公司合并组成一家企业，通常由一家占优势的公司吸收一家或者多家公司。
并购的内涵非常广泛，一般是指兼并（Merger）和收购（Acquisition）。
兼并 —又称吸收合并，即两种不同事物，因故合并成一体。
收购 — 指一家企业用现金或者有价证券购买另一家企业的股票或者资产，以获得对该企业的全部资产或者某项资产的所有权，或对该企业的控制权。与并购意义相关的另一个概念是合并（Consolidation）——是指两个或两个以上的企业合并成为一个新的企业，合并完成后，多个法人变成一个法人。
基本信息
中文名 并购
外文名 Merger and Acquisition
一般形式 兼并和收购
实质
企业权利主体不断变换的过程
发展态势
2012年7月中国并购市场共完成68起并购交易，其中披露金额的有63起，交易总金额为22.04亿美元，平均每起案例资金规模约3,499.00万美元。与上月相比，并购数量基本持平，市场热度变化不大。[1]
并购与市值的关系
其中，国内并购60起，占并购案例总数的88.2%，披露金额的57起，披露金额13.77亿美元，占比62.5%;海外并购8起，占比11.8%，披露金额的6起，披露金额8.28亿美元，占比37.5%。交易金额最大的海外并购案例是民营企业四川波鸿实业有限公司斥资2.45亿美元成功出海收购了加拿大威斯卡特100%的股权。该案例是中国本土企业实施“走出去”发展战略的又一历史性创举，对中国在汽车零部件行业的发展具有推动作用。
并购的实质
并购的实质是在企业控制权运动过程中，各权利主体依据企业产权作出的制度安排而进行的一种权利让渡行为。
并购活动是在一定的财产权利制度和企业制度条件下进行的，在并购过程中，某一或某一部分权利主体通过出让所拥有的对企业的控制权而获得相应的受益，另一个部分权利主体则通过付出一定代价而获取这部分控制权。企业并购的过程实质上是企业权利主体不断变换的过程。
并购动因
产生并购行为最基本的动机就是寻求企业的发展。寻求扩张的企业面临着内部扩张和通过并购发展两种选择。内部扩张可能是一个缓慢而不确定的过程，通过并购发展则要迅速的多，尽管它会带来自身的不确定性。
具体到理论方面，并购的最常见的动机就是——协同效应（Synergy）。并购交易的支持者通常会以达成某种协同效应作为支付特定并购价格的理由。并购产生的协同效应包括——经营协同效应（Operating Synergy）和财务协同效应（Financial Synergy）。
在具体实务中，并购的动因，归纳起来主要有以下几类：
1.扩大生产经营规模，降低成本费用
通过并购，企业规模得到扩大，能够形成有效的规模效应。规模效应能够带来资源的充分利用，资源的充分整合，降低管理，原料，生产等各个环节的成本，从而降低总成本。
2.提高市场份额，提升行业战略地位
规模大的企业，伴随生产力的提高，销售网络的完善，市场份额将会有比较大的提高。从而确立企业在行业中的领导地位。
3.取得充足廉价的生产原料和劳动力，增强企业的竞争力
通过并购实现企业的规模扩大，成为原料的主要客户，能够大大增强企业的谈判能力，从而为企业获得廉价的生产资料提供可能。同时，高效的管理，人力资源的充分利用和企业的知名度都有助于企业降低劳动力成本。从而提高企业的整体竞争力。
4.实施品牌经营战略，提高企业的知名度，以获取超额利润
品牌是价值的动力，同样的产品，甚至是同样的质量，名牌产品的价值远远高于普通产品。并购能够有效提高品牌知名度，提高企业产品的附加值，获得更多的利润。
5.为实现公司发展的战略，通过并购取得先进的生产技术，管理经验，经营网络，专业人才等各类资源
并购活动收购的不仅是企业的资产，而且获得了被收购企业的人力资源，管理资源，技术资源，销售资源等。这些都有助于企业整体竞争力的根本提高，对公司发展战略的实现有很大帮助。
6.通过收购跨入新的行业，实施多元化战略，分散投资风险
这种情况出现在混合并购模式中，随着行业竞争的加剧，企业通过对其他行业的投资，不仅能有效扩充企业的经营范围，获取更广泛的市场和利润，而且能够分散因本行业竞争带来的风险。
有关法律
《公司法》对公司的合并进行了明确的界定：公司合并可以采取吸收合并和新设合并两种形式。一个公司吸收其他公司为吸收合并，被吸收的公司解散；两个以上公司合并设立一个新的公司为新设合并，合并各方解散，公司合并时，合并各方的债权、债务，应当由合并后存续的公司或者新设的公司承继。
《证券法》规定上市公司收购可以采用要约收购、协议收购及其他合法的方式。
不久前刚刚通过的《上市公司收购管理办法》对上市公司收购作出了最新的界定，指出上市公司收购就是投资者通过股份转让活动或股份控制关系获得对一个上市公司的实际控制权的行为。投资者进行上市公司收购，可以采用要约收购、协议收购和证券交易所的集中竞价交易等多种方式进行。允许依法可转让证券和其他合法支付手段作为上市公司收购的对价，解决上市公司收购中可能出现的现金不足问题。
关键要素
首先要考虑我为什么要做这个并购？
第二个重要因素，就是要看管理团队能不能很好地配合？
第三，就是在并购过程当中要关注文化差异。
中国企业进行海外并购也应该学习跨国公司循序渐进的方式：
不控制、主导这个企业，而是先做一个“内部观察者”。
并购风险
企业并购后可以产生协同效应，可以合理配置资源，可以减少内部竞争等多方面有利于企业发展的优势，但也存在大量风险，尤其财务风险最为突出。
1.融资风险
企业并购通常需要大量资金，如果筹资不当，就会对企业的资本结构和财务杠杆产生不利影响，增加企业的财务风险。同时，只有及时足额的筹集到资金才能保证并购的顺利进行。
按筹资的方式不同，可分两种情况：
①债务性融资风险，多数企业通过负债筹资的方式一般为长期借款，但是银行信贷资金主要是补充企业流动资金和固定资金的不足，没有进行企业并购的信贷项目，因此，难以得到商业银行支持。另一种负债筹资的方式是发行企业债券，虽然资金成本较低，但筹资时间长，筹资额有限。
②权益性融资风险，发行普通股是企业筹集大量资金的一种基本方式，而且没有固定利息负担，筹资风险小。但是，股利要从净利润中支付，资金成本高，而且无法享受纳税利益。
2.目标企业价值评估中的资产不实风险
由于并购双方的信息不对称，企业看好的被并购方的资产，在并购完成后有可能存在严重高估，甚至一文不值，从而给企业造成很大的经济损失。并购过程中人的主观性对并购影响很大，并购并不能按市场价值规律来实施。并购本身是一种商品的交换关系，所以需要建立服务于并购的中介组织，降低并购双方的信息成本且对并购行为提供指导和监督。
3.反收购风险
如果企业并购演化成敌意收购，被并购方就会不惜代价设置障碍，从而增加公司收购成本，甚至有可能会导致收购失败。
4.营运风险和安置被收购企业员工风险
企业在完成并购后，可能并不会产生协同效应，并购双方资源难以实现共享互补，甚至会出现规模不经济，整个公司反而可能会被拖累。而且并购方往往会被要求安置被收购企业员工或者支付相关成本，如果公司处理不当，往往会因此而背上沉重的包袱，增加其管理成本和经营成本。
风险策略
顺利的并购能够给企业带来很大的发展，但是如果并购遭到阻碍，也会给企业带来不小的损失。企业在并购时要采取相应对策降低并购风险。
1.了解目标公司价值和情况
企业要合理确定目标公司的价值，降低估价风险。信息不对称是产生目标公司价值评估风险的根本原因，因此，企业应在并购前对目标公司进行详尽的审查与评价。
企业可以聘请投资银行根据公司的发展规划进行全面策划，对目标公司的产业环境，财务状况和经营能力进行全面的分析，从而对目标公司的未来收益能力做出合理的预期。要小心被并购方财务报表上的漏洞，多留意表外内容，是否存在未决诉讼、大宗担保等预计负债，主要设施、关键设备是否被抵押等，以防资产不实风险。
2.看准时机，速战速决
企业一旦确定了并购目标，就要看准时机，该进则进，该退则退，运筹帷幄。不宜战线过长，耗时费力，虚增并购成本，更有甚者，给目标公司钻了空隙，功亏一篑。所以要果断出击，速战速决。
3.统一战略方向，妥善安置员工
企业要防范营运风险和员工的安置风险，要从生产、技术、资源、市场等方面彻底融合，进行总体布局。另外，文化理念要统一，双方在并购前的发展目标、岗位要求、管理方法都不一样，并购后要统一到一个方向上来。最后，要妥善安置员工，对被并购企业的员工一视同仁，给予相同的福利待遇和政治待遇，会激发被并购公司员工的工作热情，并购后的效益就可以得到保障了。
并购类型
根据并购的不同功能或根据并购涉及的产业组织特征，可以将并购分为三种基本类型
1.横向并购
横向并购的基本特征就是企业在国际范围内的横向一体化。近年来，由于全球性的行业重组浪潮，结合我国各行业实际发展需要，加上我国国家政策及法律对横向重组的一定支持，行业横向并购的发展十分迅速。
2.纵向并购
纵向并购是发生在同一产业的上下游之间的并购。纵向并购的企业之间不是直接的竞争关系，而是供应商和需求商之间的关系。因此，纵向并购的基本特征是企业在市场整体范围内的纵向一体化。
3.混合并购
并购
混合并购是发生在不同行业企业之间的并 购。从理论上看，混合并购的基本目的在于分散风险，寻求范围经济。在面临激烈竞争的情况下，我国各行各业的企业都不同程度地想到多元化，混合并购就是多元化的一个重要方法，为企业进入其他行业提供了有力，便捷，低风险的途径。
上面的三种并购活动在我国的发展情况各不相同。目前，我国企业基本摆脱了盲目多元化的思想，更多的横向并购发生了，数据显示，横向并购在我国并购活动中的比重始终在50%左右。
横向并购毫无疑问是对行业发展影响最直接的。混合并购在一定程度上也有所发展，主要发生在实力较强的企业中，相当一部分混合并购情况较多的行业都有着比较好的效益，但发展前景不明朗。纵向并购在我国比较不成熟，基本都在钢铁，石油等能源与基础工业行业。这些行业的原料成本对行业效益有很大影响，因此，纵向并购成为企业强化业务的有效途径。
一般程序
一般来说，企业并购都要经过前期准备阶段、方案设计阶段、谈判签约和接管整合四个阶段。如下表：
前期准备阶段
企业根据发展战略的要求制定并购策略，初步勾画出拟并购的目标企业的轮廓，如所属行业、资产规模、生产能力、技术水平、市场占有率，等等，据此进行目标企业的市场搜寻，捕捉并购对象，并对可供选择的目标企业进行初步的比较。
方案设计阶段
方案设计阶段就是根据评价结果、限定条件（最高支付成本、支付方式等）及目标企业意图，对各种资料进行深入分析，统筹考虑，设计出数种并购方案，包括并购范围（资产、债务、契约、客户等）、并购程序、支付成本、支付方式、融资方式、税务安排、会计处理等。
谈判签约阶段
通过分析、甄选、修改并购方案，最后确定具体可行的并购方案。并购方案确定后并以此为核心内容制成收购建议书或意向书，作为与对方谈判的基础；若并购方案设计将买卖双方利益拉得很近，则双方可能进入谈判签约阶段；反之，若并购方案设计远离对方要求，则会被拒绝，并购活动又重新回到起点。
接管与整合阶段
双方签约后，进行接管并在业务、人员、技术等方面对目标企业进行整合。并购后的整合是并购程序的最后环节，也是决定并购是否成功的重要环节。
历史发展
以横向并购为特征的第一次并购浪潮
19世纪下半叶，科学技术取得巨大进步，大大促进了社会生产力的发展，为以铁路，冶金，石化，机械等为代表的行业大规模并购创造了条件，各个行业中的许多企业通过资本集中组成了规模巨大的垄断公司。在1899年美国并购高峰时期，公司并购达到1208起，是1896年的46倍，并购的资产额达到22.6亿美元。1895年到1904年的并购高潮中，美国有75%的公司因并购而消失。
在工业革命发源地英国，并购活动也大幅增长，在1880-1981年间，有665家中小型企业通过兼并组成了74家大型企业，垄断着主要的工业部门。
后起的资本主义国家德国的工业革命完成比较晚，但企业并购重组的发展也很快，1875年，德国出现第一个卡特尔，通过大规模的并购活动，1911年就增加到550-600个，控制了德国国民经济的主要部门。在这股并购浪潮中，大企业在各行各业的市场份额迅速提高，形成了比较大规模的垄断。
以纵向并购为特征的第二次并购浪潮
20世纪20年代（1925-1930）发生的第二次并购浪潮那些在第一次并购浪潮中形成的大型企业继续进行并购，进一步增强经济实力，扩展对市场的垄断地位，这一时期的并购的典型特征是纵向并购为主，即把一个部门的各个生产环节统一在一个企业联合体内，形成纵向托拉斯组织，行业结构从咯昂断转向寡头垄断。第二次并购浪潮中有85%的企业并购属于纵向并购。通过这些并购，主要工业国家普遍形成了主要经济部门的市
名爵什么时候被上汽收购的？
早在2007年，上汽集团宣布全面收购南京汽车，而当时在南京汽车旗下的名爵汽车也一并纳入上汽集团中。在上汽集团的大力支持下，名爵汽车开始走上了逆袭之路。进入上汽集团后的名爵汽车接连推出了名爵7、名爵5、名爵3、名爵6等车型。尤其是名爵6，更是在市场中取得了不错的成绩，也因此打开了名爵的逆袭之路。被上汽集团全面收购，这国产车终于逆袭，全新SUV才17万起？
在上汽集团的支持下，经历了低潮期的名爵汽车也开始重新振作起来，而在前段时间也发布了旗下最新的中高端豪华SUV车型——名爵HS。秉承了名爵汽车一贯的设计理念，名爵HS有着相当不凡的设计水准，各方面的设计都得到了很大的提升，因此，名爵HS也堪称名爵汽车的逆袭之作。
名爵汽车一直都以年轻运动风格为主，而这一次的新车也继承了这一家族式的风格。新车前脸采用了点阵式进气格栅，车头部分看起来非常精致有运动气息。造型上也同样以动感为主，车身侧面流畅优美，车顶采用了溜背式设计，整体造型非常符合当下年轻人的购车标准。
内饰上，名爵HS主要还是以年轻的风格为主，整个内饰选用了大红色为主调，在各项细节之处增加了镀铬金属条包裹，整体看上去非常有质感，同时也不缺乏年轻魅力。
动力上，名爵HS将搭载1.5T和2.0T两款发动机，最大输出功率分别为169匹和220匹，传动系统匹配了6速以及7速双离合变速箱。此外，该车还配有四驱版车型给消费者选择。
目前，这款来自上汽名爵的中高端豪华SUV也已经公布了预售价，新车将在17.18-19.78万之间，将在今年年内上市。
名爵汽车的成功离不开上汽集团的支持，当然也离不开它自身的实力。在众多国产汽车品牌中，名爵汽车虽然起色比较晚，但是在核心技术上不会亚于其他自主品牌汽车。