本篇文章给大家谈谈阿米巴分摊，以及阿米巴分摊原则对应的知识点，希望对各位有所帮助，不要忘了收藏本站喔。
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阿米巴经营会产生费用，其经费分摊原则是什么？
阿米巴经营采取的是由于发生了经费而获利的部门负担该部分经费的原则。这被称为“获益者负担原则”，就是按照公平的标准，让获益者负担与生产活动和销售活动之间相关的费用，以及间接部门的公共费用。
阿米巴经营导入有哪些流程的呢？
第一步，划分阿米巴组织。
从财务角度出发，可划分为预算型、成本型和利润型等模式。
每种模式都有其优劣势，关键在于哪一种更符合企业现有的文化，能够在已有文化的保护下，平稳过渡。
第二步，分摊公共费用。
阿米巴实际上也是一种特殊的小微组织，既然如此，从固定资产到人工成本、管理费用，都需要合理分摊。
看似简单，实际操作比较难，尤其是涉及到多个部门的费用或利润时，如何划分才能服众，必须考虑清楚。
比如，一个项目，从初级到结束，A团队主导，但后期维护全部是B团队，项目收益如何算？
第三步，建立内部交易机制。
自负盈亏，是一大鲜明特点。
各个小团队相互提供原材料或半成品，按照合理定价来确定采购成本和产品成本。
这要求企业一定要做到公平公正与合理，否则极容易出现，打压上游、搜刮下游以扩大利润的情况。
第四步，与绩效挂钩。
小团队的目的，于企业而言，是为了更低的成本和更高的效益。
但对员工来说，还是绩效的问题。
此时的绩效，可以真正实现「多赚多得」的可能，而不再是吃「大锅饭」。
阿米巴的费用如何分摊?
1、对于不能节约成本又不能创造利润的预算型阿米巴的费用都应该分摊。
2、职能部门工作分为管控和服务两个部分，对于管控部分的费用也要分摊下去。
3、分摊的纬度：按人数；按面积；按实际发生；按销售额占比；按利润等等。（来源：香港人文比佛利）
阿米巴组织划分的三个条件
阿米巴组织的划分必须具备三个条件：1、划分后的阿米巴能够成为独立核算组织；2、最小单位组织的阿米巴必须是独立完成业务的单位；3、能够贯彻公司整体的目标和方针。
阿米巴组织的设立从一开始就是为了实现公司的整体目标和方针。如果在后续发现偏离的情况，组织也是在不断的调整，以保证对于经济状况、市场、技术动向、竞争对手等的急剧变化，迅速做出应对。
拓展资料
1、公司内部阿米巴采用“卖断-买断”的方式，很容易形成对立，损害公司整体的利益。如果两者中利己主义思想更强的一方得利，那么就会加剧两者之间的对立，并有可能使整个公司陷入瘫痪。
2、首先就是要从制度上把各个阿米巴捆绑成利益共同体。抛弃以往的成本中心、盈利中心的想法，把总的收益分摊到全流程的各个部门。比如：研发-生产-销售三步，按照旧的思路，销售是盈利中心，能为公司带来订单，而认为研发和生产是成本中心。采用阿米巴经营之后，销售就像是中介，连接研发、生产和客户。生意谈成了就可以收取中介费。如果只是一味的迎合客户，降低价格和利润，压迫研发和生产，也是没有业绩的。用数字来说话：研发和生产会将售价的10%作为给销售的提成，前一环节的售价就是后一环节的成本。研发的利润 = 成本 售价 销售提成；销售的利润 = 成本 售价 + 各环节给予的提成。当然，这中间没有计算分摊的行政管理成本以及要分给公司的利润。如果市场环境不变，销售如果能在价格和数量中取得比较好的平衡，利润将非常丰厚。同时研发和生产也会因为大量的生产获得利润的增加，而不是死工资，大家都看着销售眼红。如果市场发生变化，比如原材料、用工成本上升，会立马反映到各个环节中，大家共同想办法降低成本，保证利润。
3、此外，有人就会有摩擦，各个阿米巴之间发生摩擦时，需要有公正的领导做为裁判，对摩擦进行处理。这对领导要求非常高。领导首先要有较好的人格，能够做到公平、公正。其次是对各个阿米巴的情况和业务非常熟悉，才能在复杂的摩擦中发现问题的本质，并给出正确的判决。
4、虽然很多企业都在提倡节约，比如节约用电，节约纸张，但是更重要的是人力资源的节约。而这样的需求又能为业务部门节约多少时间、提升多少效率，换算成可量化的数字。有了阿米巴经营之后，有了独立核算之后，相信业务部门在提修改需求时，能够好好考虑一下成本。
5、总的来说，要在企业中实行阿米巴经营，要求很高。要大家有共同的理念、要领导有高尚的人格。最终回归到企业管理的本质，就是人的管理。
阿米巴分摊的介绍就聊到这里吧，感谢你花时间阅读本站内容，更多关于阿米巴分摊原则、阿米巴分摊的信息别忘了在本站进行查找喔。