今天给各位分享公司管理成本分摊是啥的知识，其中也会对公司管理成本分摊是啥意思进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！
本文目录
合伙开公司股权如何分配
合伙开公司，股权分配极为重要，若分配不当，则为公司的发展留下不良基因，影响公司良性发展。
接下来我结合本人的专业以及经验，提出如下建议。
第一，唯一大股东原则一个公司若没有大股东，对创业型公司极为不利，首先是决策权分散，然后是责任担当。没有大股东的公司，往往会陷入决策缓慢，无人担责的局面。当然实务中存在股份五五分情况，但也是一方让步让贤的局面，例如海底捞。
第二，互补性原则我们可以根据公司的第一驱动力，可以将公司区分为销售主导型和产品主导型以及运营主导型。主导合伙人占大股东，其他配合型股东占边位。拉合伙人的时候，注意互补性。如果你本身技术和产品能力已经很强，那就应该找一个销售和运营能力比较强的合伙人。例如，主导着占51%，销售和运营者占49%。
第三，区分短期贡献和长期贡献很多创业企业在初期，什么都缺，在这个时候往往会过早过多出让股份。要知道企业最宝贵的部分就是股权。引进的股东若只是现金价值，建议以债务形式进行对价交易，而不要过多让渡股权。只有对公司有长期贡献且认同基本价值观的才根据贡献之多寡，给予相应股份。
最后，建议合伙协议增加退出条款创业不易，最开始一起创业的，能够经历风雨走到最后者往往寥寥。这时候，就需要增加退出条款。否则，公司引入新的资源或者人才的时候，早期股东甚至已经离开了创业公司，都占据一定的股份。这时候若约定一定的规则，例如在哪个阶段离开，分别用什么代价回顾股份。如此才不会陷入后期可能出现的纷争。
以上四点建议，仅供参考。每个合伙团队都不同，没有标准答案。笔者也见过股份四人均分，亦可做成优秀大企业的案例。
企业管理理念是什么
一、经营理念的定义
（一）理念
理念就是理想、
信念。
它包涵两层意思：
有理想；
还有锲而不舍追求理想的信念。
（二）经营理念
经营理念是理念在企业经营方面的体现，它涵盖了企业为什么和怎样生存的问
题。企业经营理念整和了企业宗旨、经营哲学、企业价值观、经营方针、企业精
神等内容而形成一套有机的思想体系，它属于意识形态的范畴。
1
.
企业宗旨：企业宗旨是企业经营的最高目标和根本目的，它体现了企业的理
想与追求。就其内涵而言，有经济目的、社会目的、文化目的、生态目标，四个
目标层次不断升高。
但是，
在实践中，
企业决不能将四个目标的实现从时间上排
序，
否则就犯了酷似环境问题上先污染，
后治理的错误。
企业宗旨是一种综合目
标，不能割裂，更不能追求某一项的最大化。企业对内要实现其发展，不断提高
职工待遇，对外要提供合格产品、满意的服务，满足社会需求，从而为社会的进
步做出贡献。经营宗旨在各企业中有不同的表现，如松下电器的“产业报国”，
IBM
的“IBM
就是服务”。
2
.
经营方针：经营方针是企业运行的最高原则，不同企业有不同的经营方针，
不同的准则，
经营方针应能体现行业特征。
另外，
经营方针只有符合利益相关者
的期待，企业才能得以持续发展。
3
.
企业价值观：价值观是人们对价值的根本看法。企业价值观是在企业中占主
导地位的，
为绝大多数成员认同的关于客观对象的总观点和总看法。
企业理念的
其它几种范畴归根结底都受价值观制约，
价值观决定、
指导着其它几个要素。
如
小天鹅的质量观：
“当别人不能将你打倒的时候，
警惕自己打倒自己”，
可见它
对这一企业管理永恒主题的重视。
价值观是一种内化了的约束系统，
它作为一种自觉的意识来指导行为、
决策。
而
相对的规章制度也是一个约束系统，
但它是一种外在的，
人们被动服从的约束系
统，是“不得不这么做”。
4
.
企业精神：企业精神是企业理念的浓缩，是企业灵魂的集中体现，是企业在
生产经营活动中，
为谋求自身生存发展而形成并为员工所认同的一种健康向上的
群体意识。它统一于整体的价值观，像国航“永不休止地追求一流”的精神。
（三）经营理念的特性
涵盖了上述几项内容的经营理念是一个内容丰富的系统
,
它体现了企业最高目标
和最高原则，决定着企业的命运。这就决定了理念必然具有独特的性质，在此，
本文将其总结为精神性、指导性、概括性、高层次性、民族性和整和性。
1
.
精神性。理念是企业家们总结、创造并被员工广泛接受和认同的经营思想。
它潜移默化地影响、
同化员工心理和行为准则，
使其围绕企业理念结为一体，
朝
着共同目标努力，是精神财富，而非物质的。
2
.
指导性。科学合理的理念一旦确定，它将作为一种最高的“精神统帅”来指
导企业经营的重大决策。
3
.
概括性。经营理念是企业运行长期稳定的指导思想，之所以能在不同时期、
不同情况下发挥指导作用，
就因为它是总括性的大原则，
而不是一个僵化的死框
框。其语言表达有一定的抽象性，如康佳的理念“康乐人生，精彩纷呈”。
4
.
高层次性。企业理念往往是企业高层领导人生理念的延伸，依靠企业家的权
2014年全国注册建造师考试
建设工程造价管理建设工程计价建设工程造价案例分析建设工程技术与计量
力和威望，尤其是威望来传播、渗透。例如金利来的“勤、俭、诚、信”的企业
理念是曾宪梓先生创业之初提出的，同时也是经营者本人的处世哲学。
5
.
民族性。经营理念属于思想意识范畴，它必然要受到社会主流文化、道德、
伦理的影响，具有民族个性。
6
.
整和性。
任何理念的组成都不是随机拼凑，
而是相互依存，
相互促进协同的，
是一个整和为一的有机体。
（四）经营理念与企业文化
经营理念与企业文化二者共同构成企业的精神资源。
企业文化具体反映和表现经
营理念，
同时又丰富了理念的内涵。
企业文化是在理念指导下，
由员工群体创造
并得到群众认可的价值标准和行动规范，还包括历史传统、习惯、作风、道德规
范和生产观念等。
其实，二者又是相互区别的。从内容看：企业理念是企业文化的核心，没有理念
概括的企业文化起码是层次较低的经不起竞争磨砺的短视文化，
也是没有特色的
文化。
企业文化还包括企业环境和典礼，
其仪式及企业英雄是企业动态文化，
是
有形的显文化。
而企业经营理念是潜在的精神资源。
其次，
企业文化的功能主要
是凝聚、协调，而理念则是指导经营战略，目标等的原则。总之，企业文化和理
念是相互联系又相互区别的企业精神资源。
二、企业经营理念的功能
企业经营理念是企业灵魂所在，对企业运行和良性发展具有战略性的功能与作
用。
（一）导向功能
企业经营理念可从根本信念，
价值取向上为企业行为和员工行为提供导向，
因而
理念是否科学合理直接关系到企业行为的正确与否。
适应社会进步需求，
符合经
济发展规律的理念易于被员工接受，
产生正导向，
引导企业壮大，
否则会阻碍发
展。如
1991
年，巨人集团提出“多元化”战略，同时向房地产、保健品、医药
领域进军，投巨资
12
亿造“巨人大厦”，因这种经营思想违背了企业发展必须
遵守循序渐进的规律，产生负导向，企业为此付出了惨重的代价。
（二）激励功能
企业理念既是企业宗旨、
方针和价值追求，
也是员工行为的最高目标和原则，
因
此理念与员工价值追求认同就构成员工心理上的极大满足和精神激励，
具有物质
激励无法达到的持久性和深刻性。
（三）规范行为功能
“行为”指受思想支配而表现在外的活动，
包括企业行为和员工行为。
企业员工
将企业存在的意义，
经营理念转换成一种心态，
一种思想，
一种精神在言行中自
觉表现。
员工队伍的复杂性决定缺乏系统标准约束的企业将是一盘散沙，
而简单
的政令已不能驾驭市场经济下的员工行为，
这就需要深层的、
理性的理念来诱发
员工的自觉性。
（四）凝聚功能
经营理念是企业内部一种粘合剂，能以导向方式融合员工目标、理想、信念、情
操和作风，
并造就和激励员工的群体意识。
价值追求和目标是员工行为的原动力，
因而理念一旦被认同、
接受，
员工自然对企业产生强烈的归属感，
企业内部就会
形成强大的向心力和凝聚力。
（五）亲和功能
企业理念中蕴涵的精神一旦被员工接受和领悟，就会极大地提高生产和服务质
量，
同时促进企业形象的逐步完善和完美，
赢得公众的亲和厚爱。
如中泰合资的
南通正大兽禽水产选择导入“草根化”经营理念，
即“不抢农民应得的利益，
不
把自己应承担的风险转嫁给农民，
帮农民致富，
培育自己赖以生存和发展的广阔
天地。
”公司把科技传授给农民，
以捐赠形式帮助农民，
使其“根”在广大农村
拓展。公司试营七个月，就获利
1200
万元。
（六）辐射功能
企业理念一经认同、
实践，
就会辐射到企业整体运行的全过程，
从而使企业行为
系统和形象表征系统得以优化，
提高企业整体素质。
不仅如此，
它还会产生巨大
的经济和社会效益，进而走出企业向社会辐射。如海尔“真诚到永远”的理念，
这种优秀的、
崇高的企业理念对社会公众是一种精神感召，
加之企业的认真实践，
公众通过理念感知企业形象，能够提高企业自身的美誉度。
企业经营理念是企业无形的指挥中心，指导着企业发展战略、目标、管理、可持
续发展等重大事项，因而，设定科学的理念就显得尤为重要。
三、企业应具有的经营理念
（一）
坚持以人为本
,
实现和谐发展和持续发展
胡锦涛同志在党的十七大报告中指出：
“科学发展观的第一要义是发展，
核心是
以人为本”。所以，“以人为本”的理念具有深刻的内涵。从社会层面看，当今
社会走出了资本时代，
进入知识时代。
生产经营的至关重要的因素就变成了“以
人为本”。
在企业经营管理中，
“以人为本”并不是简单劳动力转变。
知识代替
资本成为公司管理重要的短缺资源，是企业走向成功的关键。
企业生产要素无非分为人和物
,
因而存在两种不同的经营理念
,
一种是在价值
取向
“
物
”
为中心
;
另一种是以人为中心。
资本主义发展早期
,
以物为中心的
企业经营理念占据统治地位
,
在工人与劳动资料的关系中
,
设备是第一位的
,
人是机器的附属物
;
在生产者与消费者的关系中
,
生产是第一位
,
消费者则是被
动的。
随着经济发展和社会进步
,
这种经营理念的弊端逐渐被人们所认识
,
在此
基础上
,
人本观念得以确立并被广泛认同。
知识经济的到来更使以人为本的观念
普遍地深入到企业管理之中。从企业生产要素的角度看
,
人是第
一战略资源和第一生产要素
,
其他所有资源和要素只有通过人的劳动和创造才
能转化为经济效益。在知识经济时代
,
人力也是资本
,
而且是更重要的资本。
以人为本的理念体现在内部管理上
,
就是企业在管理过程中以人为出发点和中
心
,
围绕着激发和调动人的主动性、
积极性、
创造性展开工作
,
以实现人与企
业共同发展的一系列管
理活动。
美国管理学权威彼德
·
杜拉克曾说
,
企业或事业惟一的真正资源是人
,
管理就是充分开发人力资源以做好工作。
以人为本经营理念不仅体现在内部的管
理上
,
而且要体现在
企业对用户的态度上
,
体现在企业与社会供应商、
竞争对手、
媒体、
政府机构、
社区组织、
政党及宗教团体的关系上。这就要求企业必须重视相关者利益
,
承
担一定的社会责任
,
特别在产品的生产和销售上要充分考虑消费者利益和社会
利益
,
从而在良好的外部环境中实现自身发展。
以人为本是科学发展观的本质和
核心
,
也是企业经营理念的本质和核心。
（二）坚持社会效益与企业效益的统一
社会效益和企业效益如何平衡是企业经营理念中最基本的问题之一
,
能否科学地
处理二者关系事关企业的发展和命运
,
同时也影响社会进步。社会效益和企业效
益是相互联系、
相互影响的
,
具有内在一致性。
企业是社会的细胞
,
是社会大系统
中的子系统
,
追求物质财富增长是社会和企业共同的目的。社会的发展进步为企
业的经营和发展营造有利环境
,
而企业发展又是社会发展的基础
,
没有企业的发
展
,
现代社会发展不可想象的。
但社会效益和企业效益又是不完全一致的
,
主要表
现为二者目标的差异性、
利益的差异性。
社会发展目标不仅追求物质增长
,
而且
重视人与自然、
环境的协调发展和可持续性发展。企业的直接目的是获取经济
效益
,
追求组织满足。
社会目标相对于企业目标来说内涵更丰富
,
呈现广泛性、
综
合性、协调性、
可持续性。二者的不同还表现在社会效益不是企业效益的简单
相加
,
有时局部利益可能损害整体利益。
首先
,
企业利益主体地位必须确立
,
获利是企业基本职能和直接目标
,
也是社
会对企业的要求
,
不能用社会目标取代企业目标。
其二
,
企业的发展应建立在健
康的基础上
,
健康发展意味着企业经营者能以贡献社会为己任
,
树立崇高使命
感
,
坚持正确价值原则、
承担社会责任。这不仅是社会的需要
,
而且是企业自
身发展所必需。
正确价值原则是企业发展强大而持久的动力因素
,
是企业格调的
精髓
,
决定着企业的“人格
”
。有良好“
人格
”
的企业会遵循社会准则和
道德规范
,
从而树立起良好道德形象
,
良好的“
人品
”
和道德形象决定了社
会、
机关、
顾客、
商业伙伴和员工对企业认可和满意
,
“认可
”
和
“满意
”
无疑是企业最宝贵的经济资源。
（三）坚持长期利益与近期利益的统一
追求长期利益的企业着眼于理想
,
着眼于发展
,
追求短期利益的企业着眼于
“
生存
”
,
着眼于“
实用
”
。长期与近期不仅仅是指具体的长期目标和近
期目标
,
它是反映企业价值追求
,
影响着企业经营行为和作风的一种经营理念。
长期利益和近期利益既对立又统一
,
因此存在着对二者的权衡问题。
二者矛盾在
于
,
急功近利往往牺牲长远利益
,
但只有长期打算而不注意近期收获
,
就会失
掉机会
,
影响资本积累
,
也难以聚集人气
,
同样损害企业长期发展。
但二者又是
统一的
,
表现为追求长期利益可以使近期利益的获取更具方向性、
健康性
,
而
必要的近期利益又是长期利益的基础
,
只有把二者的有机结合才能保持企业可
持续发展。
（四）坚持质性提高与量性增长的统一
重视质性提高还是重视量性增长是两种不同的企业经营理念。
质性发展表现为企
业素质提高、
能力的增强、
属内涵式的发展。
量性发展表现为企业规模扩大和
速度增长
,
属外延式发展。
质性提高与量性增长既对立又统一
,
首先
,
二者是统
一的
,
表现为质性提高与量性增长互为条件、
互相促进的关系。企业规模的扩
大为企业素质的提高提供外部条件
,
而企业素质的提高也为企业规模扩张和速
度的加快奠定基础。但二者又是矛盾的
,
只有量性增长而没有质的相应提高
,
企业的实际功能就要下降
,
产生“
小马拉大车
”
式的不匹配效应
,
这种外延
式发展是不能持久的。
只有质性提高
,
没有量的相应增长
,
可能导致企业能力过
剩
,
丧失更大获利机会
,
最终会影响素质的进一步提高。
处理好二者的关系并不
容易
,
现实中不少企业更偏好于量性增长
,
重视规模和速度而忽视素质和效益
,
往往把有限资源投入到量性增长上
,
这种不适当资源分配必然导致低效果或负
效果的均衡。如患“
巨人症
”
的企业一味追求规模扩大和产值的增长而忽视
素质提高
,
因没有坚实的素质基础
,
一旦出现风波就在劫难逃。
量与质的有机结合是企业可持续发展本质要求
,
二者结合方式在企业的不同发
展阶段有所不同。
在企业发展的初期
,
随着产品市场扩大而一般导致自身规模扩
大
,
从而提高产出和收益。
此外
,
规模扩大往往伴随着商誉的提高
,
是企业
“
实
力
”
和“
质量
”
信号的某种显示
,
产生间接“
担保
”
效果
,
有利于企业
融资和销售。
即便如此
,
也只能是一种策略行为。
在企业有了一定规模和实力后
,
要把重点放在技术创新、
产品创新和管理能力的提高上。特别在销售市场不断
扩大的情况下
,
也要避免简单的外延式扩展。迅速膨胀的规模如没有素质作基
础
,
在动态多变的市场环境中
,
是难有持久竞争力的
,
甚至成为衰败的主要原
因。
（五）坚持创新和稳步发展的统一
“
求变
”
与
“
求稳
”
是企业经营理念中的两种策略思想
,
能否处理好二者
关系攸关企业生存和发展。
“
求变
”
是指以不断变革求生存的经营理念
,
企业
在行业之间的进出、
规模的扩张、
事业的扩大或收缩、
技术的提升、
产品的
更替
,
战略的调整
,
管理的改变
,
组织制度演化都是“求变
”
的表现。但“求
变
”
的后果具有不确定性
,
它可能为企业带来繁荣
,
也可能导致企业衰败。
变
化的不确定性在于人认识能力的有限性
,
很多时候企业难以准确识别矛盾的主
次及变化背后的内在逻辑。
“
求稳
”
是以稳定求生存的一种经营理念
,
企业
在组织、管理、
事业、
产品等方面调整缓慢是其基本特征。
“求稳
”
有多种
原因
,
也可能出自于人厌恶风险的天性
,
面对变化的无序性
,
人们害怕失败
,
自然产生追求有序发展的愿望
;
“
求稳
”
也可能是对现有成功的满足
,
成功企
业的人员对现有事业和工作有一种强烈的认同感
;
“
求稳
”
有利益方面的因素
,
一些人害怕失去业已存在的利益
;
“
求稳
”
有资产专用性和技能转换成本方面
的原因
;
“
求稳
”
也有能力的约束
,
企业因缺乏能力而无法变化
,
特别是创新
变化。
“
求变
”
与“求稳
”
是一对矛盾
,
但变化是矛盾的主要方面。因为内在矛
盾和外在压力决定了企业变化的必然性。
企业从孕育、
诞生、
发展到成熟是企
业生命的自然变化现象
,
这种变化来自于企业内部矛盾运动
,
变化才能发展
;
社
会政治环境、
技术经济环境变化而引起的变化是企业体现的一种
“适应性
”
变
化
,
适者才能生存。
但稳定是变化的一个环节
,
没有稳定的变化是一种盲目性的
变化
,
很可能导致“
退化
”
。
稳定还有这样的含义
:
企业进化不能借助跳跃来完成
,
而必须通过一些很细小、
具体扎实的步骤来实现。总之
,
“变中求稳
”
,
“
稳中求变
”
是企业发展的
客观要求。
“
求变
”
不等于创新
,
但创新必然包含着变化
,
企业只有创新才能
有真正的发展
,
只有创新才能防止退化、
才能突破生命周期的限制
,
达到持续
发展的目的
,
也只有创新才能求得企业真正稳定。
母子公司间收取的管理费是否还需缴纳企业所得税
在集团性企业，母公司一般都会向子公司收取管理费，关于子公司是否可以将该项费用在所得税前列支，我们先来看两条相关法规：
《中华人民共和国企业所得税法》第四十一条规定：“企业与其关联方之间的业务往来，不符合独立交易原则而减少企业或者其关联方应纳税收入或者所得额的，税务机关有权按照合理方法调整”。
《中华人民共和国企业所得税法实施条例》第四十九条规定：“企业之间支付的管理费、企业内营业机构之间支付的租金和特许权使用费，以及非银行企业内营业机构之间支付的利息，不得扣除。”
以上两条规定，是否意味着，集团企业总部向其子公司分摊收取的管理费以及集团内部关联企业之间收取的管理费用，不能在所得税前扣除？怎样才能既保证母公司正常的收入来源，又能实现子公司费用的税前列支呢？
对此，2008年8月14日国家税务总局发布的《关于母子公司间提供服务支付费用有关企业所得税处理问题的通知》（国税发[2008]86号），对以上两条规定做了延伸性说明：
一、母公司为其子公司提供各种服务而发生的费用，应按照独立企业之间公平交易原则确定服务的价格，作为企业正常的劳务费用进行税务处理。
母子公司未按照独立企业之间的业务往来收取价款的，税务机关有权予以调整。
二、母公司向其子公司提供各项服务，双方应签订服务合同或协议，明确规定提供服务的内容、收费标准及金额等，凡按上述合同或协议规定所发生的服务费，母公司应作为营业收入申报纳税；子公司作为成本费用在税前扣除。
三、母公司向其多个子公司提供同类项服务，其收取的服务费可以采取分项签订合同或协议收取；也可以采取服务分摊协议的方式，即，由母公司与各子公司签订服务费用分摊合同或协议，以母公司为其子公司提供服务所发生的实际费用并附加一定比例利润作为向子公司收取的总服务费，在各服务受益子公司（包括盈利企业、亏损企业和享受减免税企业）之间按《中华人民共和国企业所得税法》第四十一条第二款规定合理分摊。
四、母公司以管理费形式向子公司提取费用，子公司因此支付给母公司的管理费，不得在税前扣除。
五、子公司要在申报所得税前扣除向母公司支付的服务费用，应向主管税务机关提供与母公司签订的服务合同或者协议等与税前扣除该项费用相关的材料。不能提供相关材料的，支付的服务费用不得税前扣除。
总结一下，也就是说，按照以往提取管理费的相关文件规定，母公司以管理费形式向子公司提取费用，子公司因此支付给母公司的管理费，不得在税前扣除。想要在税前扣除，就必须具备以下几个必要条件：
1、要按照公平和独立交易原则，签订服务合同或协议，明确规定提供服务的内容、收费标准及金额等；
2、要开具符合规定的发票，母公司确认为营业收入缴纳相应的流转税，子公司相应计入成本费用；
3、子公司申报税前扣除，必须向主管税务机关提供与母公司签订的服务合同或者协议等相关材料。
说白了，就是把以往子公司上交管理费的类似行政管理的行为，转变为，子公司向母公司，或关联公司之间，按照公平和独立交易原则购买服务的市场行为。使集团公司内部或关联公司之间的交易行为，更加市场化。
总裁，董事长，总经理在分别行使什么权利，谁是实际老板
董事长、总裁、总经理、监事会主席，俗称“董高监”，这是现代企业治理结构的主要组成部分，一本书也写不完，既然是封闭性问题，简单介绍一下概念就可以了，不一定严谨，但是为了好理解，就用通俗语言来表述了。
现代企业治理结构是三权分立，互相监督制衡，以防止一股独大、一言堂，导致企业走偏。主要的治理方式是“四个会”：股东大会、董事会、总经理办公会（经营班子会议）、监事会。
股东大会权力最大，选举产生董事，董事会选举产生董事长、副董事长，任免经营班子成员（简称高层管理人员），研究公司发展战略层面的大事。监事会选举监事会主席，一般都难以发挥作用，暂且不表。总经理办公会（经营班子会议），研究如何执行董事会决议的大事和日常经营行为。
所以，最高权力机构应该是股东大会。但是，最高权力机构总要有“代言人”，其实就是股东大会选举出来的董事会。那么，董事会谁主持工作，就是董事长。所以，董事长是最高权力人。一般来说，董事长是最大股东人或最大股东代表。但在一些职业投资机构投资的上市公司，比如，阿里巴巴，马云并不是最大股东，但他可以作为董事局主席，这个有由董事会来研究决定，因为很多大股东只是战略投资，并不想直接接入公司管理和运营。
还有就是公司创始人创造的内部制约机制，比如，强哥的股票在投票时一票等于20票。比如，有些公司设置的“毒丸”计划，就是如果不让我当董事长，这个公司就玩完。还有前几年野蛮人敲门的事件，就是宝能收购万科，要罢免董事长等行为，都有一套内部机制在制约。
总之，董事长，应该是公司的最大权力人，很多时候是代表董事会说话。在董事会上投票中占有绝对优势，比如，大股东本人或者大股东代表，本身就占有投票股比绝对优势。
总裁和总经理是高管，即：高级管理人员，属于公司经营班子成员。这些人，俗称是职业经理人，是由董事会选聘的，不是股东大会选举的，由董事会任免，经常看见董事长直接让总经理滚蛋的镜头。总经理和总裁执行董事会的决定，负责日常经营管理。根据董事会的授权履行职责，比如，很多金额的投资，总经理办公会就可以决定，比如中层人员的任免，总经理办公会就可以决定，等等。
总裁和总经理，很难区分，只是叫法不同。但在现实中，也有不同的含义。比如，集团公司总经理，股份公司总裁。如果股份公司是集团公司下面的一个公司，总经理要大于总裁。
在国有企业，又更加复杂了，有“老三会”与“新三会”的区别，即：职工代表大会、党委会、厂长办公会，与股东大会、董事会、总经理办公会的矛盾。目前，从管理体制上，已经逐步理顺，管理更加流畅。比如，董事长党委书记一肩挑，就有效解决了企业领导权的问题。比如，党委会的前置程序，就决定了党委会与董事会、总经理办公会对经营权把握的问题。党委会先研究这个重大事项，是否符合党的政策、符合环保要求、符合产业导向，然后再交由董事长去表决，交由总经理办公会研究操作措施。
不知道，这几个概念，说明白了吗？
美国的总务管理局是一个什么单位为何能阻止拜登接任总统大权呢
现在美国总务管理局受到了很大的压力，在12号的时候，超过150名前美国国安、军队以及选举官员写信给总务管理局局长艾米丽·墨菲，他们以“国家安全”为由，施压总务管理局，让这个机构承认拜登胜利。
白宫总务管理局只是一个负责白宫内部日常经费开支及办公设施运转的后勤部门须知拜登胜利之后要和特朗普进行权力交接，总务管理局拥有开启总统权力交接的权力，但是该机构却迟迟没有承认拜登获胜，意味着美国政府的过渡现在还没有开始。
总务管理局是一个负责白宫内部日常经费开支及办公设施运转的后勤管理部门，这个部门看上去并不是特别重要，但是在大选时期显得尤为关键。在新的总统入主白宫的时候，就需要总务管理局的一把手签字；如果这个一把手不开启交接程序的话，那么新的总统就不可能进入白宫。
美国宪法规定，白宫总务署专门负责办理新旧总统的交接事宜，如果总务署长拒绝签署允许过渡的信函，则新总统就没有办法和现总统进行交接，也就无法提前了解情况。
最近有150名官员对这个部门进行施压，希望该部门领导承认拜登胜选如果按照以前的惯例，在明年的1月6号，美国国会将对胜选总统做出官方认定；只有国会出具官方认定，新的总统在1月20号才会入主白宫。现在的情况是非常的尴尬，美国总统特朗普拒绝承认大选结果，所以这个总务管理局没有办法进行权力交接。目前有很多共和党员开始态度软化，特别是特朗普之前的盟友马克·卢比奥表示，拜登应该开始接受总统简报。
其实现在到了一个关键时期，有150名官员认为就算是特朗普不承认大选结果，交接程序也应该顺利进行。这150名官员写了一封信，他们表示墨菲应该根据美国《总统过渡法》，承认拜登和哈里斯当选正副总统，不然的话就会威胁到美国的国家安全。
在美国总统的平稳权力过渡中，总务管理局扮演着一个非常关键的角色；只有总务管理局承认大选结果，政府总统候选人才能够获取法案保障的资源和权利。
所谓法案保障的资源和权利，就是指收到国家安全信息的能力，主要是总统的每日简报，以及是否会对其他国家动武的决定。这个法案还允许新任总统过渡团队中的成员在任职典礼之前，获取高级别的国家安全权限。
美国最高大法院没有作出判决，白宫总务管理局也没有办法执行程序白宫总务管理局之所以阻止拜登等人获取权限，最主要的就是因为美国总统特朗普一直在起诉。现在美国最高大法院还没有作出裁决。其实特朗普一直在拖延，他是想以后出现什么变化或者变局。如果美国总统特朗普一直拖延的话，那么对美国前副总统拜登是非常不利的。
所以白宫总务管理局也是没办法。现在没有一个正式的法律文件证明拜登赢了，因此白宫总务管理局如果擅自做了决定，万一美国最高法院做出有利于特朗普的判决，那么这个部门明显是要接受美国法律制裁的，所以现在整个美国都处在一种纠结的状态。
美国总统特朗普这个人不到最后一刻，是绝对不会放弃的，这源于其商人的本性。但是政治家应该是知道进退的，不应该顽抗到底，让美国的政治变成一种僵局，而实际上确实是非常糟糕。所以现在特朗普应该马上将所有的事情提交给美国最高大法院，在这样的情况下，白宫的总务管理局才能够依法行事。
其实美国总统特朗普想做的事情非常简单，那就是让人们误以为他还有权力，让整个局势向着对他有利的方向发展，但是现在看来这种可能性已经非常小了。走到最后一步无非是把这次大选起诉到美国最高大法院，但是美国最高大法院会客观公正的判决。
实际情况是美国总统特朗普现在并没有多大希望，主要是本次美国总统大选并没有出现严重的舞弊现象，当然美国联邦选举委员会的证词是最关键的，所以现在大部分国家的领导人都认为特朗普只是在拖延时间，或者是给拜登设置更多的麻烦而已。
文章到此结束，如果本次分享的公司管理成本分摊是啥和公司管理成本分摊是啥意思的问题解决了您的问题，那么我们由衷的感到高兴！