大家好，如果您还对公司个部门费用分摊不太了解，没有关系，今天就由本站为大家分享公司个部门费用分摊的知识，包括公司部门费用分摊方案的问题都会给大家分析到，还望可以解决大家的问题，下面我们就开始吧！
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一般公司绩效考核里面的都有系数，那个系数是怎么设定的
绩效考核系数涉及到两个方面，即纵向考核系数和横向考核系数的设定两部分。
1、纵向考核系数设定
部分负责人A对部门的绩效、全员的绩效负责，他的岗位工资发放系数很明显，A岗位工资发放系数=部门考核系数（一般而言，部门考核系数就是负责人的考核系数，当然也有负责人还承担一些个人指标（比如员工流失率、任职资格达标率等），那就变为A岗位工资=负责人绩效工资基数*部门考核系数*个人考核系数）。
如果该部门有分组、组下边有班，是否还会是相乘的关系，就需要另行考虑，B员工的绩效工资发放系数=B个人考核系数×班考核系数×组考核系数×部门考核系数，我认为是不可取的，因为B员工的绩效发挥可能和班、组、部门的绩效水平相关性依次降低，员工做的再好可能因为某些员工做的不好而导致班考核、组考核变差，从而B员工岗位工资发放系数会很低，对员工的士气是一种打击，建议考核系数采用分权重相加，再乘以员工指标业绩，或直接依据员工的绩效程度挂到班一级上即可。
2、横向考核系数设定
具体到某位员工C，他的关键指标可能有多项，比方C1、C2、C3，C的绩效分数=（C1分值﹢C2分值﹢C3分值）×C1考核系数×C2考核系数×C3考核系数×部门考核系数T。有很多HR经理可能认为C的绩效分值=[C1分值×C1考核系数﹢C2分值×C2考核系数﹢C3分值×C3考核系数]×部门考核系数T，C1考核系数﹢C2考核系数﹢C3考核系数=1。我不能说后者就是错的，但是后者往往导致员工工作抓大放小，起不到全面提高工作水平的作用，个人目标与组织目标相背离。而前者是累乘的关系，各项都好就会更好；有一项差的话绩效成绩就不会太好；如果好几项分值都较差的话会更差，所以这种设计是会极大促进员工去努力工作的。
C1、C2、C3三项工作的完成大多数都是由员工独自负责的，所以，只要员工方法得当，积极努力，是可以跳起来吃到葡萄的，前提是绩效目标设置合理。其实累乘法和分权重相加法都是一种管控手段和方式，旨在督促员工不要荒废任何一项工作；而分权重相加通过权重的设计其实传达了公司对某些业务的重视程度是不同的，理论上员工会优先完成权重高的业务绩效目标。
我认为考核员工的各个指标相关性较强的情况下，工资发放系数可以采用累乘法，因为各项工作会在员工的努力下得到相应的反映，只要按要求努力工作就会有成果；而如果各项工作相关性不高，应该采取分权重相加的方法，因为各项工作相关性差，影响因素不一样，如果累乘会因某一项工作结果的不理想造成整体绩效更差，但是不一定是员工个人的问题。
所以，员工各项工作考核指标相关性强，说明影响因素类似，只要员工努力就会有所表现，如果单项工作绩效差，只会是员工的问题，可以采取累乘法；但是如果员工各项工作考核指标相关性差，则说明各项工作的影响因素不同、多样，员工努力也许还不一定保证每一项工作都很好的完成，所以应该采用分权重相加方法，即在肯定员工努力的情况下合适的判定绩效。
3、部门（团队）系数挂钩的方式
以上两个部分解决了用什么样的方式发放绩效工资更加具有激励性，下面我就单讲一下当个人考核系数与部门考核系数（班、组或团队等）挂钩的时候的一些方法：
1）实际成绩。这种是最常见的，就是以部门（班、组或团队等）的实际考核成绩变换为考核系数与个人业绩挂钩。即员工工资=绩效工资基数*个人考核系数*部门考核系数，这种方式是最为简单的，但是往往使部门领导只往内看，而不向外看（顾及其他部门），这不符合以客户为中心的流程化的要求，会造成部门间协调配合不顺畅，不能提高效率。
2）与其他部门业绩挂钩。这种方式考虑了以上问题，即员工工资=绩效工资基数*个人考核系数*（部门考核分数/所有部门考核平均分），这种方式会使部门间形成竞争，能够激活一潭死水。当然这里面会存在一个问题，就是业务部门往往会大开大合，考核系数有时候会1.4，有时候会0.8,；而职能部门会比较稳当，往往在1.0上下徘徊。这时，在应用的时候可以加一个领导调节系数，即员工工资=绩效工资基数*个人考核系数*（部门考核分数/所有部门考核平均分）*领导调节系数。领导调节系数是需要领导对各部门的实际工作情况，还有市场情况、竞争对手以及行业发展状况等综合评估后补调的一个系数，系数范围一般为（0.8-1.2），这时考虑的就是大环境，不是说我好就行了，而是大家都好，我是不是最好。比如2009年房地产业发展很快，本公司的发展是不是能够达到平均发展速度以上就需要慎重考虑一下。
3）总额控制法。这时公司是基于对业绩奖金总额控制的一种策略，即对人力成本控制到位。比如一个企业的后厨部，个人业绩考核不是太好量化或评定，所以企业会对部门进行考核，奖金直接需要部门进行二次分配，公司人力资源部不太会干涉。这时，基本上分配模式是，员工绩效工资=部门绩效工资总额*（该岗位工资*个人绩效考核系数/所有人岗位工资乘各自绩效考核系数之和）
税务局有哪些部门
税务局的部门根据级别设置，各级不尽相同。
县（区）局部门主要有办公室、法制股、税政股、社会保险费和非税收入股、收入核算股、纳税服务股、征收管理股、税收风险管理股、人事教育股、税源管理一股、税源管理二股、机关党委（党建工作股）、纪检组、税务所等。
市局部门主要有办公室、征管科、稽查局、法制科、纪检组、企业所得税科、机关党委、货物和劳务科、人事教育科、纳税服务科、税务分局、财务管理科、机关服务中心、收入核算和税收经济分析科、财产和行为税科、个人所得税科、社会保险和非税收入科、税收风险管理局等
原部门经理把我调到另外一个部门经理手下，他是什么意思
根据你的介绍，我想有这么几个可能：
一、经理关心你，给你换一个新环境你与原来的组长有矛盾，而且公开化了，领导让你到其他部门，换个环境，以便你更好的工作。你与组长有矛盾，在本部门领导也不太好安排你到其他小组去。而且，其他组长因你的组长的原因不太好接收你，接收了也不便相处。你的经理通过上级给你换部门，是对你有利的，是一种关心，是较好的处理方式。
根据你的介绍，你与组长发生矛盾，经理没有批评你，那就是认可你。如果经理有对你不利的想法，就会考虑处理你，而不是让你轻松地调个部门了事了。
二、经理不想用你，让你离开这个部门根据你的介绍，你能力强，经理也知道，一般情况下，领导不会轻易放自己的得力部下离开的。你真是十分得力的骨干，经理会想方设法留你。如动你的组长，不让组长干扰你的工作。目前来看，经理并未留你，可能是经理不想用你。
跨部门调动，不是两个经理能解决的，必须通过部门的上级领导，如分管领导。你的经理能让你调到其他部门，从正面来说，经理还是关心你的，没有否定你，否则你可能留不下来了；从反面来看，你还是没有得到经理的赏识和信赖，经理把你调出自己的部门或许是经理本来就不希望你在自己的部门，这次你与组长的矛盾只不过是一个契机，一个导火索，刚好有理由让你离开。
三、没有其他任何特殊意图，就是总部的一次正常调动或许这次的调动是一个正常的跨部门人员调动，不管你与组长是否有矛盾，都会发生。你有能力，或许你新部门的经理早就看好你了，向上级要你，这次就实现了愿望。或许你的经理也争取你留下，但是总部觉得你到新部门更适合，就调动了你。
你说经理把你调到新的部门，这理解有误。跨部门调动不是你的经理一人能解决的。一是你的经理想让你走，二是新部门愿意接收，三是部门的上级愿意动你，三个因素结合才有你到其他部门的结果。所以，有可能这就是一次常规人员变动，没有与个人恩怨有关的东西在里面。
当然了，不管是什么情况的变动，在职场，要努力和领导相处好，这是职场管理程序的必然要求，是职场生存发展的需要，是高情商的体现。和领导处不好，工作得不到领导支持和帮助，影响工作业绩。你和组长有矛盾三年了，得耽误多少事情啊，既影响职场工作，也影响个人进步，多么可惜啊。要吸取教训，改变自己，用能力、业绩和智慧营造良好的工作环境，做领导赏识和重用的好员工。
部门工作分配严重不均怎么办
首先，大多数职场菜鸟都是你这个心态，凡是这种心态的人，基本和升职无望。
第二，工作是什么？是为公司干？是为上级干？还是为你自己干？你要想明白这个事情。我们被资本家剥削了，为了避免被剥削难道就少干？所以说，你自己没弄明白这个问题，工作是在积累经验，是在磨练自己的技能，是检验自己理论知识的实验室。如果只是做工——拿钱，这种心态的话，那你永远是个小职员。
第三，就算你的上司是通过跪舔升上去的，那你也可以通过跪舔升职啊，酸葡萄心理要不得。职场中的马屁功夫，那是基本功，关键要看马屁的内容。总监拍副总马屁怎么拍？拿业绩拍啊。经理怎么拍总监马屁？拿绩效拍啊。所以你要怎么升职？你打算怎么拍？
最后，请诚实的面对自己，自己是不是想要升职加薪，想不想出人头地，如果想，请尽快的接受职场规则。一旦你参加了这个游戏，就要按游戏规则来，否则你将无所成就，还不如早点辞职去创业。这样，你就可以完全自由了，再也不需要和别人比工作量了。
针对公司各个部门之间的配合困难，你有什么好的方法解决
谢邀！这个问题，本人认为，企业(职场)各部门紧密配合，拧成一股绳，对企业的发展(做强做大)起着决定性的作用！尤其企业的高层领导(老板)不容忽视、应作为议事日程抓:
首先各部门的岗位责职明确(各个部门的岗位责任制)但在工作中需紧密配合尤为重要，现举例说明仅供参考:
假设企业(职场)原有产品在市场上，竞争对手多，价格逐年下降，因此严重影响企业的效益，处于丂损状态，这个时候企业要考虑必须上新的项目(市场比较畅销、吃香、价格比较合理，并有效益的産品)这时，高层领导必须召集各大部门负责人(销售部、生产部、财务部，……)的议会，当然具体情况(企业走下坡路、出现危机)大家都心知肚明，所以也是需要各部门配合的时刻，开始由供销部走市场对产品调研、摸底(最好老板参加这个过程)认为可行后，财务部门对新产品拿出切实可行的预算方案，认为有利可图(老板亲自过目、任可同意)基本对产品初步落实，这时就必须生产部派出精干力量对此产品的性能、生产技术认真钻研攻关(最好有关厂家技术指标……这里不作细述)
众上述在高层领导的心中，时刻想到发扬团队力量，放心大胆的用人，才能使企业做强做大！当然只能是本人想法，不当的地方，请见谅！
文章到此结束，如果本次分享的公司个部门费用分摊和公司部门费用分摊方案的问题解决了您的问题，那么我们由衷的感到高兴！