大家好，为什么说多干活分摊成本相信很多的网友都不是很明白，包括为什么要多干活也是一样，不过没有关系，接下来就来为大家分享关于为什么说多干活分摊成本和为什么要多干活的一些知识点，大家可以关注收藏，免得下次来找不到哦，下面我们开始吧！
本文目录
- 降低企业内部成本的方法有哪些
- 三大航空为什么一次性购买这么多飞机呢市场需求有这么大吗
- 现在实体店越来越难做，为什么房东不降房租寻求双赢
- 顺丰快递做了什么，为什么突然亏损这么严重
- 共同合作干活方受伤另一方承担责任吗
降低企业内部成本的方法有哪些
成本是企业在经营过程中发生的各种开支和支出。由于企业成本涵盖的内容广，驱动成本的因素多，往往是企业日常经营管理中的核心，也是最让管理者头疼的难点。
经历了在企业长期成本管理的实践，我总结下来，企业降低内部成本，需要坚持以下四项基本原则和步骤：
1.保持初心
2.分治原则
3.因本施策
4.PDCA
一、保持初心曾经干出两个世界500强企业的日本神级人物，稻盛和夫说，收入最大化，成本最小化，利润就会跟着来。企业降低成本的目标，是为企业的根本目标，增加利润而服务的。
很多企业管理人员在成本控制的过程中，往往容易忘记了这个根本目标，变成为了降低成本而降低成本，则会本末倒置，导致最后浪费了资源反而没有达到增加企业利润的目标。
比如，研发人员为了降低产品的设计成本，选用了低成本劣质的器件，最终导致公司的产品出现严重的质量问题。不仅没有降低企业产品成本，反而导致企业要支付高额的赔款，还影响了产品的价格和销量。
因此，企业所有的成本降低是要为企业的利润目标服务的。企业在做任何成本降低的工作，需要抬头先看清楚自己的大方向是否跑偏。
二、分治原则分治原则，用在企业的成本管理方面，就是说把企业复杂多样的成本，分类分要素来管理，降低单个问题的复杂性。也就是俗话说的“定一个小目标“。
企业成本的形态是多样化多层次的，采取向下穿透的分治原则，可以分成两个维度。
不同行业的企业，成本构成也不同。我们下面就以成本管理最为复杂的制造业企业为例来说明，分治原则下，成本的两个维度。
1.制造成本和期间费用（分类）
制造成本是指为了制造具体产品而产生的成本，或者能够对象化到具体的产品上的成本。比如，产品的物料成本、人工成本、制造费用。
期间费用是指与企业的经营期间更相关，不能或者不易于对象化到产品上的支出。
狭义的成本，往往是指制造成本。而广义的成本则包括了企业在经营过程中的各种开支，包括期间费用。
2.物料成本和服务成本（要素）
物料成本，是企业为了经营而采购的实物，可以是生产物料、研发物料。（企业投资固定资产，是投资活动，通过折旧的方式进入成本，这个不在我们今天讨论的范围中。）
服务成本，是企业采购服务的支出。包括了支付给内部员工的劳务支出，及支付给外部向第三方采购的各种劳务支出。比如，企业支付的房租是向房东采购的租赁服务，企业支付住宿和交通费，是向酒店、交通运输服务业采购服务。
企业具体在进行成本管理的时候，还要对物料和服务成本按照具体支出行为进行细分。比如，生产物料、制造人员工资、厂房租金、生产电费、销售人员工资、广告费用、等等
三、因本施策按照不同分类和不同要素的成本，找到驱动成本的动因。对应不同的成本动因，选用不同的成本降低方法。同样重要的是，降低成本的策略是对着人的，因此降本的策略是要对应到企业不同部门的人员。
比如，驱动产品物料成本的是研发设计、物料采购、生产耗用。那么对应的成本降低策略就要从，研发设计降本、物料采购降本、生产耗用降本的来具体部署降本的策略。
下图是从方法和思路方面总结的企业降成本和成本管理的结构例子。
具体的降成本策略是从哪里来呢？当然是要激发具体实施的部门来提出具体的建议和步骤。
这就是华为任正非说的，”小建议，大奖励！“，也是稻盛和夫”阿米巴“的精神。
外部专家提供的是工具和思路，而真正有效的具体降本的措施，需要激发出每天都在具体做事的人主观能动性。
另外，在进行成本动因分析的时候，涉及到企业中的每个部门和人员，最容易在复杂的成本分摊、大量的数据和动因拆分中迷失了降成本的方向。
巴菲特说：“宁愿要模糊的正确，不要精确的错误！“
这个时候，抬头往上看，保持初心！
四、PDCA最基本的原则，走到哪里都适用，而且是相互印证的。科学管理方法戴明环PDCA和管理大师德鲁克的目标管理在企业成本管控应用中有其异曲同工的意义。
PLAN计划:在成本管控中，要树立目标和计划，这是P(Plan)计划的过程。比如我们要降低企业的制造成本中的产品设计成本，那就要跟产品研发和设计团队，制定设计成本降低的目标和计划。
在计划的阶段，需要说明的是该项降成本工作的目标、具体动作和措施、时间要求。比如研发设计降低的具体研发部门和人员、产品成本的下降的目标金额、采用是器件替代还是设计优化，老产品库存消耗时间、新产品生产和销售时间等。
DO执行:按照在计划中规定的动作和时间、部门和人员执行。
CHECK检查:这个检查，和很多管理中说的控制、跟进是类似的。就是在成本降低计划执行的过程中，不断的对比实际完成的情况和计划、目标的一致性。并在过程中，对执行的效果和差异，进行分析、评价、讨论。
比如，在研发设计降本的过程中，设定固定的检查时间点。视企业的设计周期而定，可以是每周、每月、每季度。
ACT处理:在这个步骤中，要对检查步骤中发现成本降低过程的差异和问题点进行处理。处理具体分两个方面，对于检查发现正确的动作，可以进行加强和固化；对于发现的问题点，可以根据原因对成本降低计划、目标进行修正和优化，从而进入到下一个PDCA的升级循环中。
如此周而复始，但企业在这个循环中，是在不断学习、验证、修正中不断迭代升级。这样不仅仅是降低了企业的某项成本，更重要的是形成了成本控制的组织和流程，能够确保企业不断优化成本，持续提升竞争能力。
上面介绍的就是企业在成本降低中需要坚持的基本原则和方法、步骤。
成本涉及到企业经营管理的方方面面，种类繁多，驱动原因复杂。
尤其是制造企业，往往还和财务的成本核算和计量方法交织在一起，让管理者对成本管理仿佛是雾里看花。
但无论成本的管控的表现和过程是什么，我们解决问题都需要，回到企业的基本目标。
回归基本面！
三大航空为什么一次性购买这么多飞机呢市场需求有这么大吗
本来就有需求，只是把波音的订单转为空客了，一石三鸟，一顺便狠狠的气一把拜登那孙子，二，挑起欧盟与美国的矛盾，三挑起美国内部企业与政府的矛盾
现在实体店越来越难做，为什么房东不降房租寻求双赢
我也是房东，我也有两套商铺，一套在上海，一套在苏州！在这几年里，我一共换了3个租客，其中有两个租客也是和我一直说生意难做，能不能降低房租！我的态度也是从开始的愿意，演变为现在的不行的！原因很简单：
1.租客有做实体的压力，但是我们作为房东的也有自己的贷款压力，如果说我们可以给租客降低房租，那么银行是否会给我们降低每月的还款呢？
2.我的第一个租客就是因为我心软给他降低了房租，最后还是没有撑过半年而走了，说明了降低房租不是最重要的问题，最重要的问题是盈利的模式和产品的销路！
3.降低房租其实并不能解决决问题，降低得多了我们房东不愿意，降低的低了，其实对于租客也没有太大帮助！
4.我的朋友有碰到过一个租客，给他降了一次，就出现了第二次，然后第三次，于是我的朋友再也忍不住了，毁约把他赶走！
5.买商铺就是看一个租金回报率，如果一个商铺的租金回报率连7%都没有，连市面上大部分理财产品都跑不赢，那么对于房东来说真的是没有投资的必要，何必还冒着风险，买商铺，不如买个理财还省心省力！！
现在的实体店确实是难做，但是房东不降房租也有自己的苦中！其实最大的原因还是一个房价过高的结果！要知道商铺的单价一半都是房价的1.5倍，如果房价大幅上涨，那么势必会导致商铺单价的水涨船高，那么结果势必就是加在了租客的身上！所以说，这不是一个双赢的结局，而是一个迫于无奈的趋势和结果！
感谢?点赞和关注?。更多更好的逻辑期待与你分享！一家之言，仅供参考！顺丰快递做了什么，为什么突然亏损这么严重
哈哈，我是深有感触，我做电商的，发海海鲜，以前一个月也有几十万的快递费给顺丰！但是有的区域通过搞关系搞到了高折扣，便宜的快递账号，运费比我们低很多很多，平衡和竞争被打破了，他们降价搞，我们拼不过价格，快递费慢慢从几十万降到几万，再到现在改发京东了！全国有多少海鲜电商因为价格不平等而改用其他快递了呢！所以啊，顺丰的某些所谓的领导为了自己能多拿点回扣，为了自己的利益，自己打破了海鲜电商的平衡！，怨谁呢！单纯海鲜电商这一块，他们就少收入不少钱
共同合作干活方受伤另一方承担责任吗
合伙做生意有一个特征，即利益共享，风险共担。风险共担包含两个意思：因合伙经营对外所负的债务，由合伙人共同负责偿还；因从事合伙事务造成的损害，由合伙人共同负责赔偿。因在合伙事务中受伤，花费的医疗费用，应该先用合伙赚的钱来支付。合伙赚的钱不足以支付时，就需要两人共同承担这笔费用，或者按照合作协议、出资多少来分摊责任。。
文章到此结束，如果本次分享的为什么说多干活分摊成本和为什么要多干活的问题解决了您的问题，那么我们由衷的感到高兴！