今天给各位分享分摊纬度的知识，其中也会对纬度划分方法进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！
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门店管理的四个维度，现场管理的层境界
在大众创业、万众创新的背景下，国人不管有钱没钱，像饺子下锅一样，纷纷先干了起来，尤其是餐饮行业最为集中，在大家的认知中，“人总要吃饭的，做餐饮亏不了。”把餐饮想的太简单，入局之后，一个月马上关店大吉。其实餐饮的水比我们想象的要深，而且深不见底，没有两下子，如何能行走江湖，如果没有对餐饮门店的管理有整体的认识，如何能驾驭门店，掌握它的生死，这里从四个维度（物—流程—人—信仰）粗浅的来思考门店的经营管理，也是最近的一些感悟，不足之处多多指教。
品管理维度
最基础的往往是最难的，也是最见功力的，因为太简单了，大家都很容易忽视，门店各类物品物料管理就是我们最容易松懈的，常见的错误如下：
1.各类柜子与抽屉物品随意乱放，没有分类，更没有指定的人管，常常会发现抽屉里有老鼠屎或蟑螂屎。许久未用的物品还在抽屉里没有处理掉，越堆越多。2.仓库的货架上货品品类没有规划，随意堆放，进出货登记没有做好，账目一团糟。3.没有指定的地方给员工挂衣帽，员工经常将衣服放在收银处或前台。4.陈设物品的展架没有专人打理，东西散乱，没有陈列，员工随意将自己的奶茶或袋子放架子上，结果越烦越乱。5.后厨没有区块划分，责任到人，保鲜柜蔬菜摆放没有固定位置，常常将进货的塑料袋一起放进去，袋子越多，东西越难找。进入冰柜或冷冻柜的物品，都没有装框子，一般都是直接进去东西挤压在一下，傻傻分不清，下面压的是什么，而且又很难拿。
物层管理的的方法论：区域划分、分摊到人、从大到小、精准到点、物有定位，物有所属，三包到位，督查追踪。
拿前厅举例可以分为A区、B区+水吧，绘制平面，然后用颜色区分开来，每组人负责什么区块，哪怕是新来的伙伴，一看就非常地明了。区块从大到小进行分割，好像我们的农村的田地，耕种好自己的一亩三分田是最本分的工作，区块里会有很多的柜子、架子与物品，这里的每一个东西，都要分包到人，原则上就是就近原则、辖区内的东西就是你自己的事情，定好这件事，就是确定柜子里、抽屉里放什么东西，首先对前厅用到的东西进行合理的归类，然后考虑到使用的频次、重要性、功能、方便性等因素，设定其固定的位置，保证员工能在2秒之内找到所需要的物品，从这里细节里将时间的使用效率一点点提升起来，最重要的是形成一个共同的习惯，物有定位，物有人管，管的人要一管到底，实行三包，包卫生、包整顿、包维养。同时每周一个固定的时间，专门检查这一项，使之能扎实落地。
流程管理维度
如果说物的管理是门店管理中最最基础的一部分，那么流程管理就是动态管理中最基础的一部分，首先很多的行为、动作我们可以标准化，流程化，确定下来之后，我们可以很轻松的复制给新员工，大大降低各岗位离职给门店带的危险，同时可以大大的提高我们的工作的效率与准确性，降低门店的运营成本，提高门店的效益。
这个阶段也是物与人最初步的交互方式，比如我们的收台三部曲理、刮、擦，其使用的工具，在我们上一步的“物层管理”中已经做好，员工可以在2秒钟就可以找到所需的物品，那里如何“理”首先垃圾分类，然后先大盘后小盘，大盘在下，小盘在下。如何“刮”清洁剂配比的剂量，刮的运动轨迹，“擦”先湿毛巾，后干毛巾。我们要对门店的流程进行规划分类，可以按区块来划分，也可以按显性的与隐形的来区分（与顾客直接面对的就显性的，不与顾客有接触的就是隐性的）、甚至可以从成本与能耗的角度来分类。
首先要建立对流程的导向，为什么要设立，这样做的目的是什么，不能盲目的去抄别人的SOP(标准化的作业流程)，设立的流程与我们门店的定位符合吗？我们的设立的流程能否执行，有没有足够的资源去支持。很显然，五星级酒店的流程我们是用不上的，品类不一样的产品流程也是差别很大的，即使是同一品类的门店，门店定位、效能、产品结构、服务方式、经营方式等不一样，流程也是千差万别，应该说每一家优秀的门店都有它的独门武功，没有吃透别人的内涵就胡乱模仿，最后只会走火入魔。
建立流程的意义重大，它就是我们一点一点积累起来的内力，我们的内力越深厚，门店承受冲击的能力就越强，外部的冲击，就是生意火爆时，大量客流的冲击，内部的冲击就是各类员工的离职带来的冲击，流程管理培养员的通岗能力，一才多能，不会在关键的时候被员工卡住脖子，看到这两点，自然就明白“流程管理层”是何其重要。
人力效能维度
物有所属，物有定位、物有人管，再加上流程熟练，这已经是非常不错的门店了，但是要成为优秀的门店，我们要点燃我们的员工，他们是干柴还是废柴，主要取决于店长及管理层的意志，那么店长的性格就是门店的性格，店长正直爱岗敬业，员工就会正直爱岗敬业，员工不是看你说了什么，而是看你做了什么，特别是在门店还未达到精益运营层面的时候，一个店长的好坏就决定了门店的命运，这里不可不注意店长的人品与意志，必要的监督与机制，将店长的欲望牢牢卡住，才能保持门店的长治久安。店长就是门店的表率，他一言一行对于员工习惯的养成是非常重要的，先解决好这个点，是进行人的效能管理的前提。
好的习惯是成功的开始，要有意识的培养员工各种有利于工作的小习惯，比如随手关灯、服务员每次来回不要空手，要顺手带点东西、多关注顾客停留比较长时间的调料台与自助打饭区，看看有没有老鼠屎（可能从天花板上掉下来的）、酱料的台面看到脏了就马上擦一下等等，这些小习惯，从实践中慢慢总结出来，将这种宝贵的经验传递给每一位伙伴。同时也可以根据门店目前出现的问题，大家一起养成一个良好的习惯，一起去解决问题。对于这块店长一定要花长时间去盯，直到习惯成为自然，成为员工的一种本能。
好的状态是能相互传染的，坏的状态亦然，所以店长一定要拿出百分之百的状态，去影响自己的团队，深刻执行“我是氛围的营造者”调整大家的积极性，这时企业文化的植入是必不可少，文化就是企业的魂。首先，店长本身就是企业文化的信仰者与支持者，其次，他是企业文化的实践者，只教员工做，自己没有做，这样的店长难以树立威信，难以服众，再次，店长有带领大家做的更好的愿景。“信、愿、行”这样的方法论下，员工的状态才能真正的激发出来，才能成为一只钢铁之师。
信仰维度
将事业变成一种信仰，此生属于餐饮事业，此生只做一件事情，全力以赴的去做一件事情，怎么可能不成功呢，怎么可能做不好呢，如果我们的管理还要人天天盯才能做好，说明企业整体员工的素质还是很初级的，就好像小学生的作业天天需要妈妈盯、老师盯。
“高处不胜寒”这个境界本来就是少有的，已经突破了人的贪欲（贪钱、贪色、贪名、贪权），他是为众人的事业而活，他是为了成就更多的人而活。古人云：“子欲为事，先为圣人”就是这个意思。坚定这个信念一路走下去，带上一伙人，一直走到生命的尽头，真是幸福了。
胡艮环 写于己亥年农历十一月二十
科技企业如何选型OA系统应用案例
以下是OA系统集成Oracle’s JDE的案例以供参考
业务品种多、批量多的电子芯片行业在管理中始终面临业务“数据分散”的困扰...国内领先的IC产品授权分销商——上海润欣科技股份有限公司，业务涉及移动通讯、物联网、汽车电子等多个领域；如何实现业务过程的全面贯通是目前润欣升级转型的关键。为了更好的通过数字化综合集成应用实现数据在OA系统的交互、归集、统一，润欣科技借力泛微OA尝试完成财务费控管理与人事绩效考核管理的智能升级。
一、OA—Oracle's JDE集成应用方式
1、JDE作为数据库
供应商信息、客户信息、产品线信息等在JDE中作为数据库被OA应用；OA通过数据加工，将OA流程各表单与JDE数据相对应；OA流程搭载JDE数据库信息，为审批提依据。
2、OA作为审批流
OA流程发起时，自动抓取JDE基础数据，审批后结果自动回写至JDE，保证数据的一致性与准确性。OA流程提供审批意见，支持移动审批，搭载审批依据，有效弥补了JDE的审批短板，实现了信息集中统一管控。
3、数据融合，报表展现
系统的集成实现了数据融合，OA系统自动归集各项数据，形成统一报表，方便管理者实时掌握企业运营动态。
二、OA—Oracle's JDE集成应用亮点
1、特色费控管理
针对润欣科技费控需求，泛微OA通过汇率换算、费用分摊、报销批量处理、预算联动四大个性应用功能，构建了全面、精细的费用管控体系。
·汇率换算
润欣科技作为全球IC设计制造公司的分销商，涉及跨币种交易业务量众多，因此，泛微在费用流程中增加了原币与本位币汇率自动换算功能；有效提高了财务数据核算效率与准确度。
知识点
原币：发生交易时所使用的外币
本位币：企业财务进行核算时的标准币种，我国企业统一以人民币作为本位币。
OA系统在JDE中获取大量交易数据，利用JDE提供的汇率转换函数，在流程申请节点与财务审核节点都会进行汇率换算抓取，最终形成准确费用明细。自动化、精细化的费用核算为财务预算提供依据。
·费用分摊
泛微OA系统通过产品线、客户、供应商、项目四个维度对费用进行分摊，通过各维度预算额度落实费控标准，同时为后期预算编制提供准确、合理依据，实现费用精细化管理。
产品线：不同产品线对应的预算也不同，此维度能明确各产品线的费用控制。
客户、供应商：IC产品分销领域，客户及供应商一般都是长期稳定的，财务会进行一定的预算评估，此维度费用分摊，能更好的控制客户及供应商费用。
研发项目：研发项目的费用分摊能让管理者清晰了解企业研发成本。
·报销批量处理
泛微OA与JDE系统集成后，出纳可在OA系统付款选择页面中以个人或部门为单位，批量处理报销，一次付款；大大提高报销效率，进而提升员工满意度。同时，出纳在批量付款时，会自动触发付款流程，支持查看汇总金额及每笔报销信息。方便财务人员核对费用金额，避免出现付款错误。
·预算联动
部门与个人的预算会根据业绩额、销售额自动进行调整，业务越好，预算越高。润欣科技灵活的预算激励政策，为费控管理提供了新思路、新方法，十分值得推崇。
小结：提升了费用支出的及时性、合理性，实现了费用管理方式的特色化、个性化及管控方式升级。
2、智能人事绩效管理
润欣科技分销业务分布全国，管理者对各地人事与业绩考核无法集中管控，泛微通过自动化客观考核、精细化主观考核、完整统计报表，实现整体人事绩效考核规范化、可视化。
·客观考核
智能定义：泛微结合企业实际考核需求，对客观类的考核项进行定义，让系统自动进行考核计算。帮助人事更好的落实绩效考核标准，提升考核效率。
（系统自动进行考核计算）
个性模板：同时，针对不同部门、不同岗位设置相对应的考核模板，让企业绩效考核更加准确。
JDE导入：OA系统与JDE集成后，实现数据交互，每月初，JDE自动导入定量指标到OA系统，作为客观考核项的基础分，保证了考核数据一致性、公平性。
批量触发：人事只需在JDE数据自动同步后，手动发起批量考核流程，OA系统将自动进行核算，无需人事一个个去核对绩效数据，填写分数；解放了人事庞大的考核数据处理工作。
·主观考核
员工绩效考核流程中会搭载“考核人”及“考核打分”模块，为了保证考核分数的准确与公平公正，OA绩效考核流程中包含多个考核人。配合主观考核打分，企业绩效考核制度实现完整落地，考核过程全面、高效，考核结果更加权威。
·统计报表
绩效考核流程归档后，OA系统自动归集成完整的统计报表，方便实时查看；让决策层通过完整的数据分析做出准确的人事决策，实现企业人力资本最优化。
（考核表查询）
小结：泛微OA通过系统集成，完成数据自动交互，提升人事考核效率与准确率，帮助企业形成标准化绩效考核制度；实现各地区业绩可视化，人员全方位考核规范化。
三、OA—Oracle's JDE集成应用价值
数据交互，让企业各项数据准确率大幅度提升
特色财务，保证费用管控数据变更的可追踪性
智能人事，提升人事绩效考核严密性与公平性
浅谈制造业财务管理存在的问题及对策
对于电子制造企业来说，良好的资金运营管理机制是企业长期、稳定、健康发展的保证。但从目前的实际情况来看，大多电子制造企业在财务管理过程中存在着以下问题：
一、报价成本测算困难
客户报价要求很着急，BOM材料品种多，价格波动又大，报价成本估算难度很大，还得考虑制程的品质率，报价才多少合适？非常缺乏决策信息。一旦客户对某成品又有局部修改时，在判断合适的经济批量以便谈价，自制还是委外，以及用到预估材料的涨跌，没有模拟沙盘，想要进行细致的推算工作量巨大。
二、订单实际利润核算难
电子制造业订单笔数多，接单数量小，又经常发生订单变更，极大增加订单核算实际成本的难度。订单报价时，是按当时的采购材料价格预估的，下单时已经是很长时间后的事情了，当初的报价基础已经发生变化。而成品客户确认后，客户订单持续采购，调价的机会少，材料的波动只能自己吸收，每张订单实际赚不赚钱？没有详细准确的决策信息，只能凭感觉拍脑袋。
三、经营成果量化难
订单是公司发展的核心，订单利润则是公司持续发展的命脉，公司实际经营过程中，因为订单笔数多，数量少，品类杂，导致具体的数字很难直观体现公司的状况。而只有把经营成果具体量化，才能直观真实地及时发现问题，实时报告给企业管理者，商讨具体问题的改善方法。
针对上述问题，可以借助ERP管理系统采取以下措施来改善电子制造业财务管理方面的不足。
1.成本试算方案
系统提供成本试算方案，可以快速满足不同采购方案下的成本测算需求。依据需要来设置各种成本试算方案，例如各项成本试算取值来源的优先顺序等，依照试算方案中的成本取值设定，展开直接材料成本试算；设定制造费率，快速计算制造成本；不同生产批量，测算成本的结果不同，得到合适的经济批量。
2.精细化订单核算
很多时候，向同一个供应商采购不同的货品，或者同一种货品不同批次的采购，供应商一起发货；因此，共同发生的运费、处理费等采购费用，需分摊到各批次的采购成本中，所发生的采购费用很清楚地是因为哪笔采购而发生。对于采购费用（运费、保险费、处理费等等）分摊，系统提供灵活的数量/金额/重量/体积等维度分摊，让批次成本更趋精准化。
此外，系统还支持多维度成本核算，让成本精准；对于生产制费的分摊灵活多变，分摊金额依公式自动取值，适应公司成本流控制的多样性。
3.订单利润可视化
ERP系统提供订单利润可视化数据平台，可以从多维度分析订单利润贡献情况，做到针对性服务与利润提升有据可依，可以为电子制造企业管理者提供决策依据，从而做出正确的决策，并加以有效实施。
财务分析维度
定义
在对企业财务数据进行分析时，分析维度是一个很重要的概念，它表示对同一分析对象的不同表述角度，例如在对销售做分析的时候，有分地区、分销售员和分产品的销售收入分析。
维度非指标
纬度并非财务指标，一个财务分析指标会对应多个分析维度，比如销售毛利，常见的纬度，有分产品毛利、分客户毛利、分区域毛利、分市场毛利和分部门或销售组毛利。
对于某些重要的财务分析指标，根据需求方所关注的问题，设计相应的维度，可以对该指标进行深度解读，看企业在该方面的业绩表现。
设计恰当数量的维度
对于同一分析对象，纬度越多，数据统计和收集的成本越高，比如如果某项费用有两个以上部门共同分担或某部门统一付款结算时，在分部门分析该项费用的时候，就需要确定一种分摊方法。而这可能会涉及更多的数据采集，例如人数是分摊各部门共担费用的因素，那么就需要投入更多的人力来统计收集不同部门的人数。因此在设计分析维度时，要注意控制收集数据的成本，设计恰当数目的分析维度。
利润中心的多模式利润中心
企业和企业集团内部的利润中心独立核算：企业管理者可以对于内部利润中心的运营成果(包括内外部收入、成本费用、利润的情况)进行及时准确的了解，为管理控制与考核评价提供依据。
事业部运营模式的企业集团的事业部的内部核算：按照事业部方式运营而不是按照公司运营的企业集团，通过传统的以公司为主体进行会计核算来反映事业部的经营成果已不可能，需采用利润中心会计提供解决方案。
企业集团下的跨公司的产品线/业务线的独立核算：对于矩阵式管理的企业集团，按照产品线/业务线和公司组织的方式来分别的核算，了解集团的产品线、业务线的盈利情况，需要跨公司反映产品线/业务线的经营业绩。
企业内部利润中心间的内部结算：在企业内部利润中心之间由于采取了内部市场机制，各利润中心之间的内部产品/服务的提供，需要进行内部结算而不用进行外部结算，需利润中心会计提供内部结算的处理。
成本费用的分摊以及精细化的利润中心核算：核算的对象不但需要到成本中心，还需要根据客户需要设置到产品、客户、地区等维度。 企业集团利润中心的内部核算体系
建立集团级的事业部、产品线/业务线类的组织，作为利润中心来建立利润中心会计核算相关的主体;建立管控范围来涵盖业务相关的组织的范围，建立利润中心的层级组织结构，基于利润中心进行核算。
业务量指标定义、采集与应用
灵活定义企业管理涉及的各种业务量指标，满足企业对非货币类的业务量的数据采集保存和使用的要求。可以根据需要扩充。业务量指标作为成本分摊的成本动因使用，可以更好的满足企业对于成本进行分摊的复杂的处理要求。
企业内部结算的处理
提供内部结算单，支持企业内部责任中心间的内部结算应用;内部结算单可以引用内部转移价格。
责任中心间的成本分摊
提供分摊任务的设置和分摊规则的定义，定期执行分摊处理，形成分摊的结果，并核算到相关责任中心。
产品应用价值
支持集团企业各类组织模式下的内部责任中心核算与考核
支持管理和支持部门的间接费用分摊到业务部门和业务对象
支持企业内部市场化管理要求，提供责任中心间内部结算
支持责任中心的费用计提，使责任中心承担的外部费用更合理
银行是如何盈利的？
中资银行主要的盈利点在于存贷款利率差，目前这个点差大约在3％～4％，此外还有少部分盈利来源与中间费用，即银行利用他的设施、通讯、专业处理等来收取的各种手续费。而外资银行则正好相反，他们的存贷款利率差在1％左右，大部分收入源于中间费用。
关于分摊纬度和纬度划分方法的介绍到此就结束了，不知道你从中找到你需要的信息了吗 ？如果你还想了解更多这方面的信息，记得收藏关注本站。