今天给各位分享管折研分摊的知识，其中也会对折让分摊的意思进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！
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固定资产折旧除了分摊给管理费用和制造费用外，还能分摊到哪些科目
固定资产折旧除了分摊给管理费用和制造费用外，
1，还可以分摊到单位的基建项目投资相关科目、因为基建投资没有另行建筑基建办公室，单位的固定资产折旧理应分摊，
2，单位出租的房屋建筑，单位自己没有使用收到租金，折旧应当由租金中摊销一部分
关于折旧如何分摊的问题
1.如果是生产用机械设备，折旧计入制造费用，月末与其他制造费用一样，在产成品，在产品，半成品之间分摊。
借：制造费用
贷：累计折旧；
2.一般在月末，制造费用会按一定的标准分配到各产品成本中做：
借：生产成本：甲产品；
借：生产成本：乙产品等：
贷：制造费用 ；
3.某产品单位成本=完工产品成本/完工产品数量；
4.生产机器的折旧费用就是这样分配到单位成本中。
管理费用、销售费用如何分摊到工作中心？
两种方案
方案一
目标：为公司决策提供相关资料信息；为公司对各部门业绩评价提供依据。
范畴：解决短期利益冲突
具体内容：
1、针对“技术部的制费如何分配到各个工作中心去呢？”
技术部的主要职能分析及对策：
（A）为提供生产线所需技术支持。
因技术部此项费用随生产线的运转而发生，分配依据应为“生产线实际使用了技术部实际为生产线提供的技术服务的‘数量’”（说明：如果所提供的并非生产线实际需要的服务，那么该服务对生产线来说是无用功，则不应计入生产线），根据受益原则，被分配的对象应为生产线的工作成果（包括半成品、在产品）。
换句话说，生产线的工作成果中包含了技术部提供某项服务而使技术部发生了该费用，那么生产线的该成果应当分摊技术部的该相关费用。分配的基准为各该生产线所产出的各该批次的成果接受技术部服务使技术部服务费用产生的数额，如果没有对此数据作符合要求的记录，那么也可以粗略地采用各该期间生产线的单位产品成本的比率＜分配前＞（这里的依据是“单位产品成本越高，其所需服务的质量也需要越高，那么其应该分配到更多的费用）。
另外，技术部还可能会因为向生产线提供了无效的服务而产生了相关费用，该费用未使用生产线的任何工作成果受益，那么从目标上讲，不应当分配给生产线，而直接作为技术部的费用（技术部成果的负数）。
（B）为公司产品决策提供的服务。
如果决策结果采纳了该服务，那么为提供该服务而发生的费用直接计入决策过程所产生的费用，由相关部门承担。
如果决策结果未采纳该服务或该项费用数额不是很大，也不非频繁发生，可以先计入“管理费用”再随“管理费用”的分配而分配。原因一是“重要性原则”，二是可将该费用视为管理决策上的沉没成本。
注意，如果决策结果采纳了该服务且该项费用频繁发生而数额可观，那么应当计入“销售费用”。理由：一是市场是否接受产品的一个重要的前提是该产品功能（或性价比）适合市场需要，这离不开技术部的技术支持。二是该项费用无法具体平衡地分配到某个具体产品中去，所以只好结合“理由一”并从简分配。
（C）研发。
研发费用包括研究阶段与开发阶段。如果长期或有规律地从事该项活动，那么可采用的方法是，将研究阶段的费用先“管理费用”，而将开发阶段的费用计入“无形资产”。
说明：诸如技术部工资类的费用可能无法具体与上述各职能相联系，那么可以按照技术部的主要职能（或本期主要职能）为线索，分配计入生产线的工作成果或产品决策过程或研发。
关键调整：受益原则 简化原则 归属原则
2、针对“品保部的制费如何分配到各个工作中心去呢？”
品保部的主要职能分析及对策
（1）为销售的产品符合标准而提供的服务
这也是品保最重要的内容了。鉴于此，首选的被分配对象是所销售的各该产品。这里有个困难，就是品保实际发生的费用在先，而产品销售在后，并且某些产品可能“永远”也不能销售，对此该怎么办？建议我们这样看比较简单，即：销售部当前所销售的所有合格产品都是品保部之前（几小时前、几天前、几周前、几月前、几年前等）的服务结果，而从长期来看，品保部的费用也完全可能随所有的产品被销售而全部收回。分配的标准可采用本期各该产品的销售收入的比例。
（2）为使生产线的成果合格而提供的服务
这是比较常见的理解。实际上也是不完整的理解。如果公司按照这种理解，那么建议采用产品生产工时（最好是各该产品的检验工时）作为分配依据，而将相关费用分配计入各该产品的制造成本中去。实际操作时，需要结合品保部所服务的具体对象，如“班组”、“车间”、“生产线”、“批次”等进行。
说明：考核与决策的主要目标之一是寻找每种产品的制造、销售与企业盈利的关系，上述作法正是为了符合这一目标。
关键词：品种基准原则 决策目标原则 常见理解
3、针对“管理费用、营业费用如何合理的分配到工作中心机台中去？”
分析及对策
结合公司实际情况进行划分为“中心”与“共同”部分进行归集。中心的费用不用再分配。需要分配的是“共同”部分。共同部分实际上很难说按什么基准分配是合适的，比如说公司电费（你总不能逐项去登记各中心的用电器功率再详细记录各中心的相关用电器的开启时间吧？这样做不是不可以，关键是不经济，也就难以实现公司考核与决策的根本目标），再比如说公司大楼折旧，你可以按各中心实际使用面积来分配，但问题是你怎么说服某个月某部门接受其所有人员都在外出差的情况下该期间所分配给该部门的折旧呢？即便是强制使用了某个标准，也未必能为公司决策提供任何有意义的信息。
所以对于共同发生的费用不如直接留在所设立的“共同”中心与总经理的工资一起，不再往下分配。
方案二
目标：为公司寻找长期笪整体的决策提供依据。
范畴：解决长期利益冲突
这里的具体内容不涉及管营费用中的“共同”部分。
方法
采用作业成本方法重新归集所有共同发生的除管营费用中的共同费用之外的费用（下同）。这时，需要做大量的基础工作，付出可能巨大的实施成本，承担可能失败的实施风险。而这样做的最大的好处就是清楚地界定了所有可以区分的共同费用的被分配对象与被分配数额，做到“无摩擦”地实施公司考核与决策。当然，这也不是一两句话所能讲清的。如果你有兴趣，可以单独聊。
高新技术企业研发费中设备折旧费用和长期待摊费用摊销该怎么算？
您好！
该费用包括为执行研发活动而购置的仪器和设备以及研发项目在用建筑物的折旧费用，包括研发设施改建、改装、装修和修理过程中发生的长期待摊费用。企业研发项目和产品生产共用部分厂房设备，折旧费用在研发和生产间的分配比例不好确定；或者多个研发项目间的分摊依据不好确定。我们一般是根据企业的实际情况和各个研发项目间的研发周期来进行折旧费的归集和分配，其中有些经验数据和历史资料是企业单方面提供的，由于经验不足和审计程序的限制，可能存在数据上的误差，另外，在无形资产摊销和长期待摊费用摊销也存在类似问题。
可以采取的处理方式
1. 由资产管理部门或财务部门提供固定资产清单，内容至少应包括资产名称、原值、启用日期、使用年限/月折旧额、各年末累计折旧等要素；
2. 研发部门从中筛选用于研发的固定资产清单，并且需按专门用于研发的资产和生产共用的资产两大类进行划分，还应将各资产合理分配到具体研发项目中去；
3. 财务部门根据研发固定资产清单，计算出各单项资产的年度折旧费用。归集折旧费用时，专门用于研发的资产折旧费用可直接计入研发支出，与生产共用的资产则应按一定的比例折算计入，最终归集出各年度用于研发的折旧费用总额。在折算比例上没有统一的标准，有多种方法可以选择，比如：机器设备可以按工作量法折算，中试车间、科研楼、实验室等房屋建筑物可以按面积比例折算，折算比例也可以由相关部门根据经验统计数据在合理范围内确定；
4. 长期待摊费用可直接计入研发费用，其他的则只要采取合理的比例折算计入即可。
希望对您有所帮助！
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