本篇文章给大家谈谈竞合分摊，以及合并对价分摊是什么对应的知识点，希望对各位有所帮助，不要忘了收藏本站喔。
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求管理心理学中责任分摊是什么？
心理学中的责任分摊即责任分散，指对某一件事来说，如果是单个个体被要求单独完成任务，责任感就会很强，会作出积极的反应。但如果是要求一个群体共同完成任务，群体中的每个个体的责任感就会很弱，面对困难或遇到责任往往会退缩。这说明在团队管理中建立成员的责任感是较困难又是很重要。
竞合战略有那些类型
"竞合战略"一词最早出现在1996年，1996年，博弈理论与实务专家布兰登博格(Adam M.Brandenburger)和奈勒波夫(Barry J. Nalebuff)出版《竞合战略》一书，立即在实业界和理论界掀起一股热销和讨论的浪潮。竞合战略是博弈理论的应用，它是关于创造价值与争取价值的理论。创造价值的本质是合作的过程，争取价值的本质是竞争的过程。竞合策略的主要观念是增加互补者(complementors)，运用互补者的战略可使你的产品和服务变得更有价值。
(一)、竞合是博弈论的一种客观必然。
在博弈论模型中,根据全体局中人的支付总和是否为零,分为零和博弈与非零和博弈。如果对任一局势,全体局中人的支付总和为零,则称该博弈为零和博弈,否则,为非零和博弈。在零和博弈中,一方的所得必定意味着另一方的等量损失。当博弈的局中人超过两个时,就产生其中一部分局中人合作的问题,这种情况的两个极端是:零和博弈(即无合作)或与所有局中人合作而使他们总收入达到最大的博弈。
"非零和博弈"和"合作博弈"的理论给企业经营者以启示:竞争是市场经济的不变规律,然而竞争的战略和手段却是多样的。
新时代的竞争战略是以"合作"与"培养竞争伙伴"为主题的,在竞争中与对手长期相互依存,共同进步,谋求长久的竞争环境和稳定的市场份额。竞合理念正是一个典型的合作博弈类型。它具有重要的战略意义:
(1)在实行"零和博弈"的对抗性竞争状态时,企业的主要精力在于处处提防竞争对手的花招及布下的陷阱。而实行合作则可以缓解激烈的对抗性竞争对企业的冲击。
(2)在实行"合作博弈"的竞争战略时,由于减少了因对抗性而产生的资源浪费,企业间可以产生联合的最大化垄断利润,使社会财富增加。重汽要为投资建立自己的发动机厂付出巨大的代价,潍柴要为部分生产能力闲置付出巨大的代价。这种对抗带来的损失完全可以通过合作避免。
(3)在实施合作的行业竞争战略时,可以形成行业壁垒,防止新的竞争者进入,缓解竞争的激烈程度。
(4)在实施企业间合作的环节内部可以形成稳定的供应链,减少库存、检验、交易成本的发生。
(5)进行新产品开发时,可降低研发费用,防范研发失败的风险。
(6)在合作伙伴内部,分工与协作有利于各企业间优势互补,可以形成更为有效的专业化分工,发挥规模效益,以使产品整体成本降低。从而使"联盟"成员企业实现各自的"低成本"和"专业化"的发展战略。
(二)、竞合是双赢思想的体现。
所谓"双赢",就是要从传统的企业之间非赢即输、针锋相对的关系,改变为更具合作性、共同为谋求更大利益而努力的关系。今天的对手明天就可能是合作伙伴,在经济交往中应该树立宽容、疏导、和解、协作的观念,树立优势互补和双赢的思想。合作就必须尊重对方利益,只有尊重对方利益才能双赢。双赢也正是一种典型的合作博弈。
企业应当明白,恶性竞争对双方都没有好处,只能使双方两败俱伤,根本不会产生赢家。在我国的家电业中,恶性的价格战曾使全行业被榨干了绝大部分利润。因此,企业应该树立一种与竞争对手合作的观念,共同把蛋糕做大,而不是只将眼光放在如何以搞垮对方为代价去争夺市场上。
3.竞合是供应链管理的内在要求。
供应商、制造商、中间商、消费者是供应链中相互制约、相互依赖的环节,其中任何一个环节都是整个再生产链条中创造价值的、必要的、不可或缺的组成部分,供应链上的企业既是竞争者,也是合作者。竞争是为了自身利益最大化,合作是为了整个供应链利益的最大化。但如果只有竞争而没有合作,那么整个供应链也就会因此而运转不畅或断裂,大家就会陷入争夺市场、瓜分利益的"怪圈"中去。正如重汽和潍柴的"对抗",没有获益的一方,只有共同的损失。因为重型汽车是属于成熟期的产业,竞争的优势产生自低成本或者高价值的盈利模式的创新。从本文前面的分析可以看出,双方的对抗明显地对降低成本或提高产品价值都是不利的。
(三)供应链竞合战略的实施
企业通过与供应链上的企业建立合作关系,结成联盟,可以缩短交货时间,提高货源质量,降低采购成本。供应链管理模式以市场需求为导向,以客户需求为中心,从而将客户、供应商、研发中心、制造商、经销商和服务商等合作伙伴联结成一个完整的网链结构,形成一个极具竞争力的战略联盟。厂商之间的合作目的是共同满足用户需求,实现对顾客需求的快速反应,充分发挥链上企业的核心竞争力,创造竞争的整体优势。在供应链中,真正能为企业带来价值的经营活动构成"战略环节"。企业的竞争优势,归根到底就是企业在供应链某些战略环节上的优势。在这里有三个方面最为重要:
1.确定合作的伙伴。这里需要考虑两个因素:一是合作伙伴之间的协同优势或战略配合,高度的战略配合是战略联盟成功最重要的基础,战略配合意味着两个公司有必不可少的互补性,并且规模与实力相当。如果合作双方力量相差悬殊,有可能会导致优势一方对另一方的利益侵占,最终致使合作破裂。通过合作,企业之间的优势互补将逐步显现,企业各自的核心竞争力也会得到增强。例如我们认为,重汽与潍柴就是较为适合的合作伙伴。因为,双方在各自的行业中都属于佼佼者,双方的合作是1加1大于2的合作,会带来产品价值的提升。二是合作伙伴之间的文化配合,这包括:合作伙伴要有竞合的意识,合作的一方不得试图在背后搞小动作,不试图去控制另一方,合作伙伴对待奉献的态度和道德观念要相互适应。
2.合理的结构设计。选定合作伙伴之后,双方应该对联盟的结构进行设计,这包括联盟的运行机制和管理机制。联盟的运行机制主要包括:双方的供货及接收方式,结算的时间及方式,双方生产系统及信息系统的对接方式,新产品开发中的配合方式,合作进行零部件的设计来提高质量、降低组装成本的方式等。联盟的经营管理机制主要包括:建立良好的解决纠纷机制,建立有效沟通渠道等。
3.确保长期的合作关系发挥作用。长期合作关系是一种双赢的关系,但是这种关系的维持也是需要采取适当的措施,来确保长期的合作关系发挥作用。下面主要以供应链合作来讨论这一问题。
(1)相互抵押。这是一种合伙人担保信守合约的手段。波音公司和Northrop公司之间的合作关系就是靠相互抵押来维持。Northrop公司为波音747和767飞机提供许多零部件,由于为波音公司的特殊需要服务,Northrop公司不得不对专用资产进行重大投资,由于与这种投资相联系的沉没成本,Northrop公司依赖于波音公司,而波音公司处于可能违背原先协议的有利地位,它可以运用威胁把订单转给其他供应商作为压低价格的手段,但实际上,波音公司不可能这样做,因为该企业还是Northrop公司军需部门的主要供应商,提供鬼怪式轰炸机的许多零部件。波音公司也不得不进行专用资产投资为Northrop公司的需要服务。因此,双方是互相依赖的,也是互相制约的,每家公司都握有抵押品,可以用来作为制约另一家公司违背原先定价协议的保险。
(2)信任承诺。这是支持发展企业之间长期关系的可信任承诺。例如,通用电气公司是IBM公司先进的半导体芯片的主要供应商之一,许多芯片都是应IBM公司要求定制的。为了满足IBM公司的特殊需要,通用电气必须在别无他用的专用资产方面进行重大投资。结果,通用电气公司依赖IBM公司,面临着IBM公司可能会利用这种依赖性来要求降低价格的风险,然而,通用电气通过让IBM签订承诺为期10年的从通用电气公司购买芯片的合同来降低这种风险。此外,IBM公司同意共同分摊研发定制芯片的成本,从而减少通用电气公司对专用资产的投资。通过公司承诺长期合约和投入一些经费来研发定制的芯片,IBM公司在本质上做出了继续向通用电气购买芯片的信任承诺。
(3)维护市场秩序。已经进入长期关系的企业可能会过分依赖效率不佳的合作企业。因为该合作企业不必在市场上为它的业务与其他组织进行竞争,它可能缺少提高成本效益的积极性。因此,合作企业也必须有一些措施来维护市场秩序。通常,企业有两张强有力的牌。第一,周期性的谈判,通常5年左右一次,合作企业知道,如果它不能实践承诺,该企业可能拒绝续订合约。第二,双渠道进货政策。也就是像丰田公司的做法,与两家供应商签订相同内容的长期合约,这种安排可以向供应商发出信号,如果谁不能实践承诺,它就会被替代。
因为行为导致他人犯错，责任该怎么分摊？
责任分摊可分为两种，一是共同侵权的责任分摊，二是重复保险的责任分摊。分别在《民事诉讼法》和《保险法》中有规定。
一、共同侵权的责任分摊
1.部分因果关系的责任分摊
在A中，数加害人之间没有意思联络，只是损害偶然结合在一起，且损害是可分的，因为任何人不具有为他人行为负责的理由，加害人应该对损害承担按份责任。
2.补充因果关系的责任分摊
在B中，加害人所造成的损害在法律上是不可分的。
3.竞合因果关系的责任分摊
在C中，每一个人的行为都足以导致损害的发生，所以不管令谁赔偿都不会造成不公正的情形。而为更好的保护被害人的利益，应令加害人之间承担连带责任。
二、重复保险的责任分摊
《保险法》第四十一条第二款规定：“重复保险的保险金额总和超过保险价值的，各保险人的赔偿金额的总和不得超过保险价值。除合同另有约定外，各保险人按照其保险金额与保险金额总和的比例承担赔偿责任。
竞合分摊的介绍就聊到这里吧，感谢你花时间阅读本站内容，更多关于合并对价分摊是什么、竞合分摊的信息别忘了在本站进行查找喔。