一个企业经营机制，说到底是一种利益的驱动机制。企业的价值分配系统必须合理，价值分配系统要合理的必要条件是价值评价系统必须合理——任正非
在华为崛起的过程中，其实所谓的技术也好、资本也好，都不是最重要的。
价值体系才是华为崛起的核心要素！
01
华为价值评价理念
对企业来说，面临的最根本问题是什么？是生存！
活下去，而且要长期活下去，就是企业最低限度的要求。
企业如何才能长期活下去？那必定是你的客户需要你，因此，企业必须不断地满足客户的需求，为客户创造价值。
只有客户需要你，你对客户来说，能为他提供价值，他才会为你的产品买单。
客户的买单行为，在企业中，就转化为企业当下的获利能力和潜在的获利能力。
这种获利能力最终体现为企业的长期有效增长。
由此，我们现在可以捋顺这样一个逻辑：
企业要长期很好地活下去，就要保持长期增长，如何实现增长？那就需要长期获利，怎样才能长期获利？那需要为客户创造价值。
归根结底就两个字：价值！
那么企业价值靠什么来创造呢？很显然，只能是人，资本也好，技术也好，资源也好，都是人创造的。
因此，人力资源管理就显得至关重要！
它的核心就是要让全体员工目标一致地为客户和企业创造价值。
要实现这个目标，就必须要对员工的价值贡献进行合理的评价，以及将企业创造的价值和剩余价值进行合理分配，才能鼓励员工不断创造价值。
价值评价解决公正问题，基于公正的价值评价，才能分配合理，做到分配公平，公平的分配又能激发员工努力创造价值。
两者相辅相成，缺一不可！
今天我们这篇文章要解决的问题，就是通过管理技术层面分析华为的价值评价体系。
希望能为一些正处于组织管理变革中的中小企业提供参考。
02
华为的价值评价体系
华为的价值评价体系分别由：岗位价值评估、绩效价值评估、价值观认同评估、劳动态度评估，四个方面构成。
评价体系十分全面，有利于从各个角度综合性，全面地评价员工，更能兼顾公正。
岗位价值评估
华为公司当前对员工的岗位价值评估方法，也不是一朝一夕形成的，而是经历了30多年的发展中不断探索演进而来。
就目前来说，主要体现在海氏评估法和职业资格认证两个方面。
海氏评价法是通过对岗位的“知识和技能”(岗位投入)、“解决问题的能力”(工作过程)和“承担的职务责任”(岗位产出)三大标准因素，进行评价来确定岗位相对价值，每个大因素又分为2-3个子因素。
这种评价方法，可以详细地把评估项目分散成系统的指导量表，并得出比较科学的结果。
据统计，世界500强企业中有三分之一以上都在用。具体操作可自行查阅相关资料。
华为职业资格认证
华为任职资格体系是上世纪90年代从引进的英国国家职业资格认证（NVQ）。
简单说，这个任职体系将具体岗位的任职标准细化了，员工可以依据任职标准对标自身绩效。
如果察觉到自身绩效达不到认知标准中的要求，则可以结合提示进行培训来提升绩效。
这个体系打开了员工晋升的通道，提升了员工的积极性，因为员工知道在NVQ体系中所学的东西在未来职业发展的道路上会对他们有帮助。
按照任正非的话说：建立强调专业知识和专业技能的任职资格体系，通过任职资格体系与岗位晋升、能力发展、薪酬激励融为一体，从而打通价值创造、价值评价、价值分配三个环节。
华为的绩效价值评价体系
华为的绩效评价也同样经历了几个阶段，目前是以多种评价手段并用。
初级阶段：德勤能绩
这是华为建立起绩效评价制度后的初级阶段，这种评价方式考核内容包括：工作态度、能力和业绩三个方面。
虽然有很多缺点，但是通过这种方式将公司管理理念从“人治”到“法治”的管理过度埋下了种子。
KPI考核阶段
自1998年起，随着企业规模的扩大，原有的考核制度不再适应。
华为开始采用KPI考核办法，这也是大多数公司一直在采用的绩效评价方法。
但实践证明，这种绩效考核制度，虽然可以实现由全面到聚焦，整体到部分，独立到协调。
但也存在不少问题，比如过度强调结果，忽视过程。强调关键，忽视其他。强调短期，忽视长期。
一些大型企业已经不再完全采用KPI这种方式，华为也不例外。
平衡计分卡阶段（BSC）
因此，自2002年起，华为引入平衡计分卡（BSC）考核法。
为什么要用这种方式呢？因为随着华为规模的进一步扩大，华为对未来的考虑越来越多，战略层面的考量需要落实到具体岗位。
企业的人越来越多，如何才能保证高层的战略可以落实到每一个员工，保证战略得到有效执行？平衡计分卡就很好地解决了这个问题。
PBC考评阶段
随着华为与IBM合作的深入，华为引进了IBM的PBC考核法。
这种考核方式整合了KPI、目标成果、立项管理、胜任力评估与职业发展，评估内容更加全面。
在PBC考核体系的作用下，华为在绩效这块完成了从绩效考核到绩效管理的过度。
但PBC也有缺点，主要有两个方面：
1、高层管理无法聚焦长期目标。
2、基层的作业人员使用PBC考核适用性不高。
因此，华为再度进行了革新，创造性地采取了分层分级的绩效管理。
分层分级的绩效管理思想，即，高层管理者关注战略，关注对公司未来较长时间里面有积极影响的工作。
对基层作业员工，强调及时激励、及时评价，帮助他们在日常工作里面快速改进。中基层，强调管理者视野开拓，能力成长。
任正非认为，企业中，并不是所有员工都需要务实，高层管理者除了对结果贡献的务实以外，还要懂得对公司战略的务虚，虚实结合，才能平衡发展。
因此，分层分级的绩效管理制度应运而生，很好地解决了这个问题。
03
对中小企业的管理启示
企业价值评价理念
事实上，华为具体采用了什么方法做价值评价是其次的，它背后的原理才是最值得学习的核心。
企业管理中，可以使用的方法有很多，华为采用的不一定适合每一家企业。
但是，为客户创造价值，这确确实实是一个普遍的规律，任何一家企业存在的基础，就是为客户创造价值。
因此，在搭建企业的价值评价体系过程中，应该从企业实际出发，基于为客户创造价值的理念，去使用适应自家企业的不同方法。
企业价值评价方法
华为的岗位价值评估体系中，海氏评价法实际上是在评估员工的岗位价值，解决的是付多少基本工资的问题。
职业资格认证则是通过任职标准为员工提供晋升通道，通过对标任职标准，再培训提升后，从而获得更高绩效，解决的是的如何涨工资的问题。
而绩效评价体系中，采用了多种考核方法，这些不一定适合每个企业，但它们都同时指向一点：员工创造的价值。
实际上就是围绕着为客户创造价值而生，在学习华为的管理中，这些具体的考评办法是其次。
如何通过适合自身企业的考评办法引导员工创造价值才是重点。
明德管理咨询
喜欢就关注我们吧
全量化绩效管理专家
为中小企业提供专业咨询服务