本篇文章给大家谈谈销售分摊单，以及销售成本分摊对应的知识点，希望对各位有所帮助，不要忘了收藏本站喔。
本文目录：
管理费用、销售费用如何分摊到工作中心？
两种方案
方案一
目标：为公司决策提供相关资料信息；为公司对各部门业绩评价提供依据。
范畴：解决短期利益冲突
具体内容：
1、针对“技术部的制费如何分配到各个工作中心去呢？”
技术部的主要职能分析及对策：
（A）为提供生产线所需技术支持。
因技术部此项费用随生产线的运转而发生，分配依据应为“生产线实际使用了技术部实际为生产线提供的技术服务的‘数量’”（说明：如果所提供的并非生产线实际需要的服务，那么该服务对生产线来说是无用功，则不应计入生产线），根据受益原则，被分配的对象应为生产线的工作成果（包括半成品、在产品）。
换句话说，生产线的工作成果中包含了技术部提供某项服务而使技术部发生了该费用，那么生产线的该成果应当分摊技术部的该相关费用。分配的基准为各该生产线所产出的各该批次的成果接受技术部服务使技术部服务费用产生的数额，如果没有对此数据作符合要求的记录，那么也可以粗略地采用各该期间生产线的单位产品成本的比率＜分配前＞（这里的依据是“单位产品成本越高，其所需服务的质量也需要越高，那么其应该分配到更多的费用）。
另外，技术部还可能会因为向生产线提供了无效的服务而产生了相关费用，该费用未使用生产线的任何工作成果受益，那么从目标上讲，不应当分配给生产线，而直接作为技术部的费用（技术部成果的负数）。
（B）为公司产品决策提供的服务。
如果决策结果采纳了该服务，那么为提供该服务而发生的费用直接计入决策过程所产生的费用，由相关部门承担。
如果决策结果未采纳该服务或该项费用数额不是很大，也不非频繁发生，可以先计入“管理费用”再随“管理费用”的分配而分配。原因一是“重要性原则”，二是可将该费用视为管理决策上的沉没成本。
注意，如果决策结果采纳了该服务且该项费用频繁发生而数额可观，那么应当计入“销售费用”。理由：一是市场是否接受产品的一个重要的前提是该产品功能（或性价比）适合市场需要，这离不开技术部的技术支持。二是该项费用无法具体平衡地分配到某个具体产品中去，所以只好结合“理由一”并从简分配。
（C）研发。
研发费用包括研究阶段与开发阶段。如果长期或有规律地从事该项活动，那么可采用的方法是，将研究阶段的费用先“管理费用”，而将开发阶段的费用计入“无形资产”。
说明：诸如技术部工资类的费用可能无法具体与上述各职能相联系，那么可以按照技术部的主要职能（或本期主要职能）为线索，分配计入生产线的工作成果或产品决策过程或研发。
关键调整：受益原则 简化原则 归属原则
2、针对“品保部的制费如何分配到各个工作中心去呢？”
品保部的主要职能分析及对策
（1）为销售的产品符合标准而提供的服务
这也是品保最重要的内容了。鉴于此，首选的被分配对象是所销售的各该产品。这里有个困难，就是品保实际发生的费用在先，而产品销售在后，并且某些产品可能“永远”也不能销售，对此该怎么办？建议我们这样看比较简单，即：销售部当前所销售的所有合格产品都是品保部之前（几小时前、几天前、几周前、几月前、几年前等）的服务结果，而从长期来看，品保部的费用也完全可能随所有的产品被销售而全部收回。分配的标准可采用本期各该产品的销售收入的比例。
（2）为使生产线的成果合格而提供的服务
这是比较常见的理解。实际上也是不完整的理解。如果公司按照这种理解，那么建议采用产品生产工时（最好是各该产品的检验工时）作为分配依据，而将相关费用分配计入各该产品的制造成本中去。实际操作时，需要结合品保部所服务的具体对象，如“班组”、“车间”、“生产线”、“批次”等进行。
说明：考核与决策的主要目标之一是寻找每种产品的制造、销售与企业盈利的关系，上述作法正是为了符合这一目标。
关键词：品种基准原则 决策目标原则 常见理解
3、针对“管理费用、营业费用如何合理的分配到工作中心机台中去？”
分析及对策
结合公司实际情况进行划分为“中心”与“共同”部分进行归集。中心的费用不用再分配。需要分配的是“共同”部分。共同部分实际上很难说按什么基准分配是合适的，比如说公司电费（你总不能逐项去登记各中心的用电器功率再详细记录各中心的相关用电器的开启时间吧？这样做不是不可以，关键是不经济，也就难以实现公司考核与决策的根本目标），再比如说公司大楼折旧，你可以按各中心实际使用面积来分配，但问题是你怎么说服某个月某部门接受其所有人员都在外出差的情况下该期间所分配给该部门的折旧呢？即便是强制使用了某个标准，也未必能为公司决策提供任何有意义的信息。
所以对于共同发生的费用不如直接留在所设立的“共同”中心与总经理的工资一起，不再往下分配。
方案二
目标：为公司寻找长期笪整体的决策提供依据。
范畴：解决长期利益冲突
这里的具体内容不涉及管营费用中的“共同”部分。
方法
采用作业成本方法重新归集所有共同发生的除管营费用中的共同费用之外的费用（下同）。这时，需要做大量的基础工作，付出可能巨大的实施成本，承担可能失败的实施风险。而这样做的最大的好处就是清楚地界定了所有可以区分的共同费用的被分配对象与被分配数额，做到“无摩擦”地实施公司考核与决策。当然，这也不是一两句话所能讲清的。如果你有兴趣，可以单独聊。
如何在EXCEL中将销售目标分摊到每一天
你首先设定一组参数，如将周一至周五设定为1，周六周日设定为1.4，节假日设定为1.6，即：将工作日销售情况作为基值，其他日期向上浮动。
然后，将节假日（除周末外的）列出作为一个判断参数（是否周末用WEEKDAY(A1,2)={6,7}判断）
把节假日作为首要判断条件（即放在if函数最外层级上）、周末作为次要判断条件
用友T+业务流程中存在其他附加费用怎么处理
某费用需要分摊到销售毛利中，在查询【销售毛利分析表】的时候显示具体的【费用】，那么需要进行销售费用分摊，分为以下两种分摊方式：
方法一： 1.增加费用，点击【基础设置】—【收付结算设置】—【费用】，增加一个费用【费用类型】选择【销售费用】，勾选上【是否分摊】； 2.填制费用单，点击【现金银行】—【费用单】，选择新增的费用名称，录入数据保存单据； 3.填制销售费用分摊单，点击【销售管理】—【销售费用分摊单】，打开之后，点击【选单】，分别选择费用单和对应的销货单，选择完成后点击【分摊】，保存单据。分摊完成之后，销售毛利分析表中就能显示已经分摊的费用。
方法二： 1.增加费用，点击【基础设置】—【收付结算设置】—【费用】，增加一个费用【费用类型】选择【销售费用】，勾选上【是否分摊】； 2.【销货单】界面点击【工具】-【费用单】，选择对应的费用，保存审核提示：是否自动分摊到对应单据，点击【是】，软件自动生成【销售费用分摊单】。 温馨提示：1.操作销售费用分摊的时候，以上两种方法选一种就可以； 2.T+12.3版本开始，单据上的菜单都可以自定义设置，如果您在查找节点的时候和描述的不一致，具体菜单节点以您单据界面显示为准。
服装店管理软件好用的有哪些款？都说说啦
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6、时段促销管理
促销方案管理：促销仓库、促销商品、针对某类客户、促销时间段;促销方式可选择：购买多少送多少;促销限时特价;促销限时折扣;买一赠一，买多送一，买一送多等，多种方案可以组合选择等。
7、自营门店管理
总公司端：
门店配置，门店仓库配置，门店职员配置，门店职员权限配置;门店请货单提取，门店请货分析，门店退货分析，门店物价管理，配送计划单，自营店同价调拨单，自营店变价调拨单，自营店变价配送单提取，传送任务管理。
门店端：
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加盟店管理
1、总公司端：
门店配置，门店仓库配置，门店职员配置，门店职员权限配置;门店请货单提取，门店请货分析，门店退货分析，门店物价管理，配送计划单， 加盟店配送出库单，配送出库退货单提取，配送收款单提取，传送任务管理。
加盟门店版（具备与辛巴服装通专业版几乎所有的功能）：
接收总公司基本信息，发送数据到总公司，门店请货单，配送计划单提取(协配)，配送入库单(协配)，配送入库单提取，配送入库退货单，门店请货单统计，门店配送入库单统计，配送入库退货单统计;
基本信息管理，采购管理，销售管理，零售管理，库存管理，盘点管理，增强业务，会员卡管理，财务管理，客户关系管理，工资管理，固定资产管理，统计报表中心。
8、其它管理
分公司管理、多个门店管理、多个操作人员操作、多帐套管理、多仓库管理、支持快速实时远程访问、多种成本算法：包括加权平均法、先进先出法、后进先出法、手工指定法等。
9、财务管理
能够进行会计凭证处理、现金费用、一般费用、其它收入、待摊费用摊销、固定资产变动、固定资产折旧处理、提现存现业务、财务调帐、库存商品成本调整、期初收入和费用的调整;能够对往来单位的员工借还款业务进行单独管理，自动生成经营所需的费用、现金银行、其它收入、固定资产等统计报表;能够对往来单位的员工借款进行单独管理。
10、工资管理
包含基本工资设置、工资项目自定义、工资数据录入、上月数据自动选择性引入、工资支付单、工资费用分配、工资条打印、工资发放、工资数据汇总、人员结构分析。
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