大家好，感谢邀请，今天来为大家分享一下如何和经销商分摊费用的问题，以及和如何和经销商分摊费用合作的一些困惑，大家要是还不太明白的话，也没有关系，因为接下来将为大家分享，希望可以帮助到大家，解决大家的问题，下面就开始吧！
本文目录
进价和成本区别
进价的意思是指购买货物的单价或总价。成本的意思是指到手货物的单位分摊费用或总费用。
进价只是货物的购买价格，成本则既包括了货物的进价，还包括了达成交易到手货物的其他费用，如中间人介绍费、运输货物的运输费等。成本的范围要大于进价。
区域销售经理与经销商营私舞弊，老板如何防微杜渐
区域销售经理与经销商营私舞弊，是比较常见的问题。也是老板团队管理中，比较头疼的问题。
无论是大企业，还是中小型企业都会出现这样的情况。有的认为是小企业管理制度不完善造成的。可很多的大企业同样出现过区域经理与经销商徇私舞弊的情况。
我们先分析下区域经理与经销商营私舞弊体现在哪些方面？
一.联手一起压低公司产品的价格
很老的企业老板们很少到市场一线，有些产品的价格定位，供货给经销商的价格，很多是听从区域经理的意见。
这种情况就给了区域经理营私舞弊的空间。区域经理自己不会压低价格，要体现在站在公司的角度。可很多的情况是，区域经理联手经销商，让经销商压低企业的供货价。
企业目前无论是招商客户，还是维护客户都很难。唯恐因为价格别丢掉客户。听从了区域经理和经销商的建议，压低了供货价。这种情况，区域经理得到的好处，是和经销商谈好，每台商品自己拿到多少提成，进入区域经理自己的腰包。经销商自己也拿到了比较低的价格。
应对措施：
老板必须自己充分去一线市场调研，自己亲自听取经销商不同的建议。自己亲自制定企业统一的价格体系。在产品供价方面，公司老板要拥有绝对的控制权，统一支配权。定价权不能放权给区域负责人。这样统一的供价体系，区域经理与经销商很难徇私舞弊，而损失了公司的利润。
二.联手靠销货政策,套取公司的年终返利等形式.
大多数的企业都会给经销商制定销售目标,完成销售目标的奖励.如果完成，依靠公司制定的奖励标准，即可兑现。问题出现的很多不能完成的，或者即将完成的。会出现区域经理与经销商联手情况。
一是共同向公司老板申请，必须给一部分奖励，虽然没有百分之百完成。如果，老板不给于兑现一部分奖励，会提出终止合作，或经销商即将想和竞争对手合作的威胁。强迫老板们拿出部分奖励。老板唯恐丢掉客户，只好就范。这种情况，经销商会分给区域经理一部分奖励。
第二种情况，经销商本身没有完成，区域经理采取串货，护着联合其他区域经销商一起完成公司制定的销售目标。这样，公司是必须要兑现年终返利的。这样经销商得到奖励也会分给区域经理一部分。
应对措施：
一般产生这种情况，都是公司的大客户，老客户这些核心客户。从客情的角度，这些核心客户，必须老板亲自掌控，即使有个别情况需要返利支持的，也必须让经销商和老板本人之间直接沟通。一般的经销商没有达到返利标准的，必须要依据公司的制定的标准执行，养成没有回旋的余地。区域经理也知道，如果没有完成和老板沟通也不会有效果。经销商也知道，这是公司严格规定的，区域经理也没有这个权利。
三.联手套取公司的广告费,市场推广费
这种情况比较普遍,，也很难控制。区域经理以某地的市场难做，竞争对手推广力度较大。经销商意见很大为理由。自己主动想公司老板申请广告费，促销活动费用。如果老板不答应，及要求经销商自己给老板提要求。
老板答应给某个区域广告费，给经销商市场推广费。会出现两种情况，一种是直接没有去投放广告，没有去做市场推广。申请的费用区域经理与经销商分摊。
另一种情况是，只是形式上做了广告和市场推广。但联合广告公司，虚报费用。
这种情况不但没有达到公司的推广目标和效果，让公司直接造成了很大的费用支出。
应对措施：
这种情况，老板必须制定比较严格的广告投放申请，报销流程。费用较大的广告投入，必须自己亲自审核，甚至自己亲自现场考察。并必须制定较为严格的惩罚制度，发现弄虚作假的现象，果断处理。
四.联手虚报报销出差费用,招待费用等等
在以前没有管理工具软件的时候,较为普遍.有些区域负责人,没有去拜访经销商,没有去经销商的市场。让经销商协助配合，填写拜访记录表，配合公司内勤的回访。这样可以让区域经理仍然可以得到公司的出差费用补贴。
还有的公司因为管理不严，有些区域经理虚报在经销商处，处理政府监管部分等费用。联合经销商要求报销招待费等。
应对措施：
这种情况目前有很多先进管理软件，应该很好处理了。比如微信定位，钉钉打卡，现场视频拍送上传公司内勤部。这样区域经理很难与经销商们联手虚报出差费用。
同时作为老板一定要和经销商老板沟通交流，配合工资的考勤制度，帮助区域经理弄虚作假，对经销商还是对于公司，都没有好处，给公司的管理造成很大的障碍。
区域经理是厂家与经销商之间的联络员，润滑剂。起到了非常重要的作用。作为老板很多都要依靠区域经理处理市场上的很多问题。自己又不能亲力亲为。
完善公司的业务管理制度，特别是区域经理奖励考核制度，是非常关键的。让制度管人。
同时，除了制度，更加关键的是区域经理的思想跟进工作。
让区域经理认识到：
作为一个优秀的区域经理，公司的利益永远是第一位的。
（本文完）
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销售方式的选择及原因
销售方式的选择取决于多种因素，包括产品种类、目标市场、竞争对手、销售成本等。以下是一些通用的销售方式及其原因：
1.直销：直接向客户销售产品或服务。这种方式可以增加与客户之间的互动和沟通，从而建立更好的关系。同时，这种方式也能够减少中间环节，降低成本。
2.经销商/代理商：将产品或服务分销给经销商或代理商，由他们负责销售。这种方式可以扩大销售渠道，提高覆盖面和影响力。同时，经销商或代理商熟悉当地市场，能够提供更好的销售支持。
3.网络销售：通过在线平台销售产品或服务。这种方式可以减少中间环节和运营成本，同时也能够扩大覆盖范围，抵达更多潜在客户。
4.零售店销售：将产品或服务放置在零售店，由消费者自行购买。这种方式可以增加产品的曝光率，让更多人了解产品，提高品牌知名度。
需要根据公司的实际情况和目标市场来选择适合的销售方式，并结合其他营销策略共同实施。
该如何有效的分析企业成本、管理与控制
为实现长期的生存与发展，中小企业必须具备持久的市场竞争力，成本是市场竞争的一把利器，谁真正掌握了成本，谁就拥有了占领市场的先机。低成本运营是中小企业核心竞争优势之一，它可以在市场不好的时候，支撑中小企业生存；在市场好的时候，使中小企业活的更好。区别于传统成本管理的“降低成本”理念，战略成本管理的核心是“成本优势”。即从战略的高度，对成本管理进行全局性和长远性的谋划，并使之成为中小企业核心竞争力。持续不断的保持和发展中小企业成本优势，是中小企业在市场竞争环境中的立身之本。
1战略成本管理的内涵
战略成本管理是将成本管理全面融合到中小企业战略管理中，在一个或多个阶段运用成本数据和信息，为战略管理的每一个关键步骤提供战略性支持；它是跨越传统成本管理内部控制的单一角色，对中小企业及其关联中小企业的各项成本行为、成本结构，实施全面了解、控制和改善，从而促进中小企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造。因此，战略成本管理有两个方面的内容，一是如何在不同战略下组织成本管理；二是如何利用成本信息进行战略先择。
2战略成本管理的应用
2.1不同竞争战略下的成本管理
中小企业的竞争战略分为，成本领先战略、差异化战略和集中化战略。由于成本的高低是相较于竞争对手而言的，因此，高质、高价、高成本的差异化战略或集中化战略其实也是一种特殊的成本领先战略定位。在同质、同价的情况下，相对成本最低的，才是最具有竞争优势的。通过成本信息收集、分析和控制等一系列成本管理活动，在产品开发、规模生产、售后服务等领域把成本降到相对最低的限度，实现成本优势，是不同战略下的成本管理目标。
2.1.1信息收集成本信息是指贯穿整个产品研发和设计、采购和生产、销售和服务等经营活动中的各种有关成本管理资料和数据。按来源可分为内部信息和外部信息两种。内部成本信息包括原材料价格和数量、产品销量和价格、生产成本、人力成本、管理成本等。
外部成本信息包括产品市场价格、供应商、销售商、终端客户以及竞争对手的成本信息等。高质量的成本信息要具备三个要素：准确、全面、及时。通过成本信息收集，可以使中小企业获取充分的成本管理依据、标准和比对对象，深入、科学地定位成本管理关键环节、问题本质和改进方向，为下一步的成本分析和控制打好坚实基础。
2.1.2价值链分析
价值链分析是战略性的分析工具之一。将价值链分析应用于成本管理，是从中小企业行为角度而非会计角度来归集、分摊成本。将价值活动视为成本行为，通过比较价值链上各经济活动的成本分布，抓住成本的重要组成部分，找到改善成本的关键中节点，从而创造中小企业的成本竞争优势。
中小企业内外价值增加活动，一是基本活动，即直接创造价值的活动，如供应、生产、销售等；二是支持活动，即为持续保证直接活动的价值活动，如技术研发、产品设计、人力资源、财务管理等。这类活动范围广，内容多，容易被忽视。随着现代中小企业面临越来越激烈的市场竞争，非直接价值创造成本占总成本比重日趋扩大。
以高新技术中小企业为例，一般情况下，其产品成本的75%在设计阶段就已经被决定，其控制或改变影响成本结构性因素的是产品的研发设计活动。因此，在整个价值链成本分布中，高新技术中小企业的非基本价值活动才是战略成本管理的关注重点。利用价值链分析找出传统成本结构中不易被发现的支持活动，并根据重要性原则选择成本占比重大的价值活动，进行价值链改进或再造，采用效率更高的方式来设计、生产和销售产品，寻求更大的成本竞争优势，是价值链分析的意义所在。
2.1.3成本控制成
本领先战略下的低成本可以增强中小企业与消费者之间的价格博弈能力。规模效应是实现低成本的方式之一，经济规模的扩大，可以使专业化协作、技术管理水平等诸多生产要素达最佳配置平衡，摊薄公共支出，降低平均成本，但是，过度的扩大规模，追求低成本，会导致原有生产技术和设备过于专业化，造成中小企业在市场适应和应变能力变弱。因此，规模经济的临界点是低成本战略下，成本管理的重要控制点。
差异化战略能够形成强有力的产业进入障碍，盈得消费者更高的忠诚度，提高中小企业的边际效益。但是，差异化战略往往伴随着高成本代价，以及当产品发展到成熟期时，竞争对手大量模仿产生的差异感缩小和盈利水平的降低。因此，为保持差异化核心优势，中小企业会不断的进行成本投入，而这种独特性成本的投入，不应超过差异化所带来的利润，即差异化战略选择带来的溢价不能超过超额成本，否则，过度的差异化成本将导致产品价格上升，消费群体转移，核心竞争优势丢失。
集中化战略作为上述两种战略的补充，可以谋求在某一特定市场的竞争优势，但由于中小企业针对的消费群体较窄，产量较小，不易形成规模效益，或集中市场上消费者偏好逐渐趋同，从而使中小企业丧失集中战略的利润。因此，中小企业应时刻关注、了解和掌握在相同目标市场群中，其他竞争对手实行的重点集中战略，并利用级差地租效应、学习知识效应等，进行局部规模经济控制，均衡生产作业和调节市场需求波动，从而保持自身的成本优势和竞争力。
2.2利用战略性成本信息进行战略选择
在实际运用中，竞争战略的选择不是唯一的，而是多元化的；不是静态的，而是动态演进的。利用成本信息数据和成本管理结果，进行环境扫描和战略整合，能够帮助中小企业在不同竞争环境下选择最适合的竞争战略。
2.2.1环境扫描
SWOT是一种对中小企业内部优势和劣势，外部机会和威胁，进行综合考虑、系统评价、扫描竞争环境和选择竞争战略的重要工具。
(1)优势+机会。当中小企业的成本优势通过成本管理显现，信息数据报告与行业发展、市场需求中的机会相对应，形成SO时，中小企业总体战略可以选择成长型战略。通过实施提高规模效益、技术进步效益、资源配置效益等直接投资的财务扩张战略，向具备高增长、强竞争的明星业务加大资源投入，使中小企业获取更多的利益。
(2)优势+威胁。当中小企业发展到一定成熟阶段时，手中往往掌握着一批低增长、强竞争的金牛业务，这类业务本身已不需要中小企业再进行过多的资本投入，但其生命周期也开始走向衰退。因此，中小企业针对此类业务应采取市场渗透战略和稳健型的过渡财务战略，以保持业务的稳定增长和利益流入。同时，也应通过盘活存量资产、间接投资等财务战略，在多元化经营方面寻求中小企业长期发展的机会。
(3)劣势+机会。当行业发展、市场需求机会来临，但中小企业成本优势不明显或未能实现时，中小企业应通过进一步分析、比对竞争对手在价值链中的成本分布和结构情况，找出差异，调整竞争战略，提升低成本、独特性优势，减少竞争压力。
(4)劣势+威胁。当中小企业产品或服务不再具有成本优势，市场趋于饱和，竞争日趋激烈时，中小企业应当采取收缩型总体战略和防御型财务战略，撤出资本，退出市场。
2.2.2战略整合
瞬息万变的竞争市场和变幻莫测的竞争对手，使中小企业的竞争战略必须进行多角度和多维度的整合与运用。一个中小企业的竞争力如果完全建立在单一的成本领先或差异化的基础上，往往会使其与竞争对手针锋相对，如实行价格、功能战、品类战等。硬碰硬的竞争，只能使中小企业流连于日益缩减的固有市场和利润，陷入血腥的“红海”战争。因此，整合成本领先和差异化战略，通过在更广阔范围内识别客户需求，最大限度利用客户共性，在原有市场寻找新的发展空间，寻求价值创新的“蓝海战略”，更能为中小企业带来正的竞争优势效应。
中小企业的成本竞争战略并不是孤立的。事实上，中小企业通过重新划分市场和创新产品的价值活动，能够在提供高质量和高性能产品的同时，扩大市场占有率，增加中小企业的盈利机会和抵御市场风险能力，而规模经济和学习曲线效应也会促使中小企业产品的单位平均成本下降，边际贡献提升，从而实现低成本和差异化优势的同步实现。
此外，集中化战略也可以与成本领先或差异化战略进行整合，促使中小企业在局部市场中取得更强的成本竞争优势。
3战略成本管理的反思
3.1中小企业战略定位战略
成本管理的属性决定了其采取的战略措施、管理方法都需要以中小企业战略为核心展开，准确的战略定位是战略成本管理实施的成败关键。因此，持续性的创新价值，避免短期行为，获取长久的核心竞争力，是中小企业战略定位的目的。因此，“我们的是谁？我们的客户是谁？客户的需求是什么？我们该如何去满足？我们的存在价值在哪里？”是中小企业在进行战略定位时需要深刻思考的问题。
3.2信息技术支持
在“速度决定一切”竞争环境下，现代信息技术的应用，使得战略成本管理在实施中，能够更加充分、有效的发挥作用。一方面，信息化技术可以对战略成本管理所需的大量信息随时进行分析和处理；另一方面，也可以利用网络拓展成本信息来源渠道，及时准确的收集供应商、客户，以及竞争对手的需求信息、资源信息等。信息技术支持在一定程度上，减少了中小企业在经营决策中的主观臆断，增强了中小企业对外部环境不确定影响因素的分析能力和快速反应能力，进一步提高了中小企业的市场竞争力。
3.3战略成本意识
战略成本管理立足于价值链的各个层面，彻底地改变了传统成本管理中的理念思维和方式方法。因此，实施战略成本管理需要全员参与。一方面，要树立中小企业高层管理人员全方位和系统性的战略成本管理理念，使其具备高瞻远瞩的成本思维和成本意识；另一方面，要充分调动全员参与战略成本管理，用制度约束和激励员工价值活动和成本行为，最终促进中小企业战略成本管理水平的提升。
战略成本管理基于传统成本管理，且高于传统成本管理的“时间”和“空间”概念。通过融入战略思维，深度挖掘与中小企业发展相适应、与产品生命周期相匹配的成本管理战略。将中小企业成本管理，横向到界，实现规模经济和自身实力的增长；纵向到底，链接上、下游价值活动，实现与供、销市场的内部化交易，最终达到相对低成本运营，持久维护中小企业的成本竞争优势，提高中小企业核心竞争力。(徐晶晶,2019)
消费者退款赠品怎么算
购买商品，退货时是需要将赠品一起退回的。主商品、赠品均已返回自营销售商，且符合退货标准：按照买家实际支付金额退款;主商品已返回自营销售商，赠品未返回自营销售商，且主商品符合退货标准：主商品无法全额退款。
申请退货的主商品已返回自营销售商，赠品未返回自营销售商，且退货主商品符合退货标准：由于赠品是因购买主商品获得的，所以主商品无法全额退款，需扣除赠品分摊到相应主商品的价格。
关于如何和经销商分摊费用的内容到此结束，希望对大家有所帮助。