今天给各位分享如何和经销商分摊广告成本的知识，其中也会对如何和经销商分摊广告成本呢进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！
本文目录
找经销商的流程是什么
从与厂家的关系看
厂家与代理商是代理的关系厂家与经销商是买卖的关系
代理商从厂家拿货,由于是代理而不是买卖的关系,所以一般可能不会现款现结,而厂家希望增加现金流转速度,就直接找经销商啦.
经销商
★独立的经营机构
★拥有商品的所有权（买断制造商的产品/服务）
★获得经营利润
★多品种经营
★经营活动过程不受或很少受供货商限制
★与供货商责权对等
代理商
★不一定是独立机构
★不拥有商品的所有权（代理制造商的产品/服务）
★赚取佣金（提成）
★经营活动受供货商指导和限制
★供货权力较大
从制造商到零售终端的渠道途径
1、制造商→经销商→消费者
2、制造商→总代理→经销商→消费者
3、制造商→总代理→一级代理→经销商→消费者
4、制造商→总代理→一级代理→二级代理→…→经销商→分经销商→消费者
代理商主要分为总代理、区域与分品牌代理、总代理自己建立的省级分公司等。代理商的建立，可以分担厂商的风险，使厂商与代理商共同拉动市场从而降低厂商的经营风险。
在代理商的层次上，除设立总代外，代理商还可以根据厂商的渠道模式，下设一级代理或区域代理并同时与终端销售商合作。这样，代理商从简单的分销转换成具有管理职能的渠道维护者，除业务管理外，代理商同时具备品牌管理、促销管理、服务对接、财务管理等各项职能。
代理制和经销制也能互相渗透，各类销售渠道的主要区别在于代理商或经销商层级的增多。目前，厂商对于代理商和经销商的管理主要侧重于价格和货源的管理，对于人员培训及广告等还会提供一些支持。对于代理商和经销商而言，其利润则主要来自于销售利润、返利、安装和维修服务等。
建材经销商如何让业绩翻倍
由于大环境的影响，今年家居建材行业的生意远没有以前好做，这边老板为着上涨的房租，仓库里的库存，员工的工资在发愁；那边员工上班没客户就在店里玩手机，聊天，一天无所事事，最后感叹一声商场又没人。
造成这样的矛盾，很大程度上是老板对门店缺乏有效的目标管理，没有将经营压力转化为员工的工作目标，通过员工工作目标的达成，提升门店的经营效益。
总体来说，目标管理可分为业绩目标，运营目标，服务目标。
业绩目标
业绩目标是门店的首要目标，可很多门店只制定了月目标，因为业绩的完成率关乎到工资提成的发放。
为了更好的让员工达成任务目标，除了设定目标外，更要协助员工制定达成目标的计划，对目标进行分解，让员工有更强的目标感，从而提升效率。
通过与员工共同探讨，盘点每个员工手上的资源，及可通过哪些方面的努力获取资源，和员工制定每周的工作目标，这样可以让员工对目标的达成有更清晰的认知。
制定完周目标，更关键是要制定每天的目标，这样才能切切实实的向着目标走。
在日常的门店管理中，如何利用软件制定标准化的工作流程：
建立意向客户报备平台
从业务员/导购员报备、跟踪、成交/失败、分析整个过程可视化管理，有效解决报备不规范、客源流失、销售过程无法量化等管理困惑。
订单动态跟踪，一目了然
实时可以查询从订货、收款、采购、入库、加工、出库等动态。
实时可查销售日报、销售业绩
订货日报、出库日报、退货日报、收款日等销售数据，支持按机构、按部门、按人员多维度分析。
运营目标
运营目标主要体现在人、货、场三个方面，这也是零售业态最主要的三个方面的划分。
人员管理
虽然业绩目标的责任对象也主要是人，而运营目标在人的方面则侧重在团队的培养和打造上。对于老员工需制定带新员工的要求和标准，形成以老带新的机制，对于完成相应指标的老员工可奖励相应的培训。
不断提升其业务能力，保持整体团队的活力，使得整个团队每个人有胜任工作需要的能力，目标的设定就可分类设置得分项，根据得分情况判断目标的达成情况。
同时，在团队的组合上，也要注意年龄及性格上的搭配。
货品管理
需要关注主销产品和次销产品的陈列位置，比如实木家具店，有经营乌金木系列和核桃木系列的，就需要将销售好的系列陈列在靠近主门的区域。
除了关注产品摆放位置和陈列方式外，更重要是要清楚每款产品的进销情况，尽量做到产品的适销适量，减少资金的占用。随时关注库存的情况，根据库存情况，对产品制定去库存的促销计划。
卖场管理
卖场管理主要是包括门店的营业流程和卖场的形象管理。营业流程是营业前中后的工作安排，对一天的工作进行细化，让员工清楚一天什么时间段应该做什么事情，杜绝员工一天无所事事。
经销商销售话术
营销员必须对自己企业的销售政策有系统了解。现在流行团队作战，但是每个业务人员都应该彻底掌握公司的各项相关政策，以免各说各话，话不对板。“先说断，后不乱”，如果前面含糊其辞，后面必然剪不断、理还乱。
一个越是熟练的老业务，越是清晰了解这些项目和流程，跟客户谈起来自然有理有据，游刃有余。
品牌方如何给达人授权
品牌授权有两种方法：
①联系品牌方或者总代理，购买品牌商品，由品牌方或者总代理开具线上授权书；
②在品牌管理公司购买品牌授权书。
前者花费的成本较大，需要购买一定数额商品货物，品牌方或者总代理才会开具线上授权书；后者只需要购买品牌的授权，就可以使用了，相比于第一种方式，购买单授权的成本较低，而且也有完整授权链路。这里要简单讲一下，品牌管理公司是做什么的？很多品牌在推广的时候是不会招小卖家帮助推广的，因为小卖家的流动性比较大，对于品牌方来说，不易管理，所以品牌方会直接招代理商或者跟品牌管理公司合作，由他们来帮助品牌方实现品牌的扩张。
门窗厂家该如何帮扶经销商
这个题目好大，首先第一不清楚你现在企业自身的资源及发展阶段，第二不了解经销商的规模，瓶颈等。我只好选择性回答。第一可以从经销商内部提升经销商的实力，第二，协助经销商开展市场营销活动。
第一模块、提升经销商的综合实力第一部分突破拐点，赢取未来第一、弯道超车，树立拐点思维
一、拐点思维给经销商的启示
二、拐点动力与预期
三、经销商拐点突破的四大途径
第二、主动出击，加强竞争的速度、力度与频度
一、积极竞争，把对手“挤下车”
二、主动出击，强化市场运动力
第三、组建团队，打造团队软实力
一、经销商成功要素的变化趋势
二、经销商自身发展阶段的必然趋势
三、经销商业务模式转变的必然要求
第四讲、强品牌，提升区域市场销售规模
一、品牌蓄水，才能促销放水
二、品牌不只是厂方的事情
三、经销商区域市场品牌建设的路线选择
第五讲、行到底，别做既可怜又可恨的经销商
一、把思路和行为统一到品牌总部上来
二、想到就做到
三、做就做到底
第二部分理顺管理架构，完善管理制度第一、制度化管理要从“夫妻店”开始
一、让制度成为老板的“发言人”
二、有了制度才能留住人，才能发展壮大
三、制度管理为老板腾出精力谋思考，图发展
四、妥善处理“亲戚员工”的情面问题
第二、理顺管理关系，明确公司架构与职能
一、正确认知公司化的演进过程
二、选择适合自己的公司化架构
三、明确岗位职能，理顺管理关系
第三、制度科学有效，才会被执行
一、制度有效的四个原则
二、两个环节，让制度更合理
三、制度表达要清晰，制度语言要扼要
四、三个关键点，科学地制订制度
第四、落实六大动作，制度管理才有用
一、检核有力，提升制度的威慑力
二、奖罚分明，树立制度的权威性
三、公平公正，提升制度的公信力
四、以身作则，为员工做好榜样
五、避免制度“人性化”的误区
六、杜绝简单执法，让员工心服口服
第三部分建立积极的薪资与激励机制第一、基础薪资方案设定的原则与思路
一、只有适合的才是最好的
二、设定更能吸引人才的基本工资
三、让提成具有激励和管理的双重作用
四、激发员工斗志的六大奖励措施
第二、七大岗位薪酬方案的具体设定
一、职业经理人的薪酬结构
二、中层管理的两种薪酬结构
三、一线人员的两种薪酬结构
四、主动营销人员的两种薪酬结构
五、市场策划人员的薪酬结构
六、二级分销渠道人员的薪酬结构
七、财务、后勤等非业务性人员的薪酬结构
第三、打破天花板的股份化激励
一、合作股份制激励
二、干股股份制激励
第四部分招对人，更要培养人第一、招对人，才能用好人
一、为什么你总是招不到优秀的员工
二、判断优秀销售人员的两大必要条件
三、准确筛选，把好面试的最后一关
第二、改变员工心智模式比管理本身更重要
一、心智模式与管理的关系
二、入模培训一：价值观引导
三、入模培训二：目标与职业信心引导
第三、四个工具，植入门店培训造血能力
一、门店培训造血能力植入工具一
二、门店培训造血能力植入工具二
三、门店培训造血能力植入工具三
四、门店培训造血能力植入工具四
第四、管好三大培训，打造经销商学习型团队
一、经销商团队培训模块一：导购技能培训
二、经销商团队培训模块二：专题专项培训
三、经销商团队培训模块三：新员工培训
第五部分五项管理，打造门店高绩效团队第一、门店管理一：人的管理
一、门店业绩动作化诊断
二、建立进店顾客信息登记
三、建立导购员能力分解对比表
四、导购员能力诊断及提升方案
第二、门店管理二：事的管理
一、日常店务管理
二、计划与总结管理
三、会议管理
四、培训管理
第三、门店管理三：物的管理
一、店面及货品形象管理
二、货品结构诊断及提升方案管理
第四、门店管理四：客的管理
一、购买前顾客进店吸引力管理
二、购买中意向客的推动管理
三、购买后潜伏客的挖掘管理
第五、门店管理五：通道管理
一、通道管理
二、封闭（如家装设计师）通道管理
三、电话营销管理
四、异业联盟通道管理
第六部分用好人，才能留住人第一、客观认识执行力问题，避免钻进死胡同
一、员工有执行力问题很正常，不要因此形成负面心理
二、别期望员工自觉自发，执行力是需要手段管出来的
三、管理手段会失效，培养员工的好习惯更重要
四、领导力是双向的，上下统一才有执行力
第二、打造老板影响力，提升管理号召力
一、专业与实干，提升老板说服力
二、严格与公正，树立老板公信力
三、检核力度强，营造老板威慑力
四、保持距离，留足管理空间
第三、有效授权，提升员工执行力
一、命令合理，才会被执行
二、有效授权“三明确”，让员工更听话
三、有检核，才有执行力
第四、培养员工自觉遵守制度的好习惯
一、“特殊”员工特殊对待
二、维护制度尊严，提升制度的权威性
三、只有心服口服，才不会把员工管“死”
第五、树立工作标准，培养好的工作习惯
一、借助事件树标准，培养好的工作习惯
二、好习惯有标准有动作，避免口号化
第六、引导正能量，培养积极向上的团队文化
一、塑造积极的思维方式
二、引导正向的顾客认知
三、减少管理方式的负面影响
四、负面问题早预案、早扼杀
五、树立相互信任的团队观
第二模块：家居建材营销精英实战第一讲迎接增值营销的时代
第1节现实中的营销困境
1、企业面临的营销困境
2、出现营销困境的原因
第2节国内建材市场的变化
1、建材市场发展与消费需求的变化
2、行业格局与竞争规则的变化
3、建材渠道业态的变化与升级
第3节营销模式要创新——增值营销时代
1、传统营销的困境与失效
2、迎接营销增值的时代
3、实现营销导向的转型
4、增值营销模式的创新
第二讲厂商、商商价值一体化——建立有效的价值一体化营销链
第1节目前的管理模式与问题
第2节价值一体化下的渠道链构成及优势
1、厂家的定位与职责
2、代理商的定位与职责
3、零售门店的定位与职责
4、权责界定
第3节如何建立价值一体化的营销链
1、渠道业态规划
2、实体零售终端的分类管理
3、加强自有渠道的开发
4、专卖区建设
5、专卖点建设
6、零售终端形象生动化建设
7、与代理商合作
8、对代理商的支持与管控
9、代理商对零售终端的支持与管控
10、厂商协同的方法
第4节价值一体化营销链的动态调整
1、避免多渠道冲突的价格协调策略
2、优化渠道模式
第三讲品牌增值
第1节建材产品的品牌特点及现有品牌误区
1、建材产品的品牌特点
2、建材品牌建设的误区
第2节基于价值的品牌建设
1、清晰的品牌定位
2、品牌设计与规划
3、有效的品牌传播
第3节如何构建品牌管理体系
1、建立品牌管理规范
2、职能发育与部门建设
3、品牌危机管理
第4节建材品牌创新与提升
1、品牌内涵年轻化
2、品牌传播娱乐化
3、品牌软价值化
4、品牌价值体验化
5、品牌管理现代化
6、传播途径嫁接新媒体
第四讲构建区域运营平台
第1节区域代理商面临的困境
1、经营理念落后
2、组织职能不健全
3、管理方式落后
4、渠道成员不忠诚
5、内部管理混乱
6、员工队伍综合能力差
第2节区域代理商职能定位
1、业务执行职能
2、策划推广职能
3、服务支持功能
4、信息服务职能
5、财务服务职能
6、物流服务职能
第3节区域代理商的组织体系建设
1、组织结构设置
2、基础管理体系建设
3、核心业务流程再造
第4节区域代理商的员工团队建设与管理
1、员工招聘
2、队伍建设
3、营销人才的激励
4、强化执行力
第五讲专卖店的增值营销
第1节专卖店分类
1、体验店(旗舰店)
2、形象店(店中店)
3、专卖店
4、专卖区
第2节专卖店的选址
1、选择建材零售店面的四项原则
2、四招选择好店面
第3节店面装修
第4节店外因素
第5节店内因素
1、终端分销
2、终端位置
3、终端陈列
4、终端价格
5、终端助销
6、终端促销
7、库存管理
第6节人员因素
1、管理者要充分、全面地了解新员工
2、管理者坚持每月与导购谈话沟通和绩效评估
3、回收老员工
4、建立员工档案
5、培训学习
6、激励机制
第六讲小区的增值营销
第1节小区推广的意义
第2节小区营销过程中的难点
第3节小区营销的特点和思路模式
第4节小区增值营销的实操要点
1、理顺区域小区资源，先占位
2、小区开发建设阶段，找准关键点、适时介入，屏蔽竞争对手
3、搜集小区客户资料，启动小区客户管理和维护系统
4、多方联合、整合资源，控制小区媒介资源
5、关键时期不断搅动市场，见利见效
6、永续经营，服务为纲，有效传播品牌
7、人才储备，专业至上
第5节小区增值营销的步骤
1、建立专职的小区推广队伍
2、开展小区普查，建立楼盘档案，制作楼盘分布图
3、楼盘分类
4、评估开发价值，确定进驻方式
5、对物业管理处公关，争取以较低的成本进驻
6、进驻前的准备
7、正式进驻
8、接待与介绍产品
9、“扫楼”
10、参观预约登记、确认
11、接送目标顾客到至尊店参观
12、展厅接待
13、团购
14、小区回访
15、口碑宣传
第6节小区增值营销的注意事项
1、小区增值营销的注意事项
2、小区推广的常见问题与解决建议
工具包：××公司小区推广计划模版
第七讲家装渠道的增值营销
第1节家装渠道建设背景
1、什么是家装渠道
2、家装渠道是建材企业的新蓝海
第2节家装渠道操作方案
1、家装操作方式
2、家装渠道信息收集
3、家装设计师培训会（联谊会）
4、家装公司联合推广方案
5、家装渠道激励方案
工具包：办事处家装公司销量统计表
办事处奖励下发签收表
第八讲工程渠道的增值营销
第1节目前的工程市场操作——关系至上
第2节做关系成了唯一的操作手段时，所有乙方面临的困境
1、成本迅速提高
2、采购方变得“刁钻”
3、高调入场，低调退场
4、“红得早，死得快”
5、企业能力弱化，随时面临解体
第3节增值性营销模式中的增值式工程渠道模式原理介绍
1、做价值营销，增值增价，做加法
2、更改盈利模式
3、增加职能，打造“软价值”
4、均衡发展，保持企业稳定
第4节增值式工程渠道模式实务
1、三种不同的企业策略模式
2、与经销商合谋市场
3、建立大客户系统，跟踪重点行业
4、强化三大部门：强化OEM部，强化设计支持部，强化工程服务部
第九讲新兴渠道的增值营销
第1节诱人的新兴渠道有哪些
1、网络团购
2、房展会营销
3、电视直销
第2节为什么要开拓新兴渠道
1、抢占细分市场，打击竞争对手
2、作为主要渠道的补充，实现多渠道、多功能协同运作
3、利用先发优势，单点突破市场
第3节开拓新兴渠道遇到的困难
1、遇到了组织瓶颈
2、没意识到可以大规模运作
3、没有运作经验
第4节新兴渠道运作实务
1、网络团购
2、电视购物
第十讲建材业的增值服务
第1节服务将成为建材业的下一个营销突破口
1、建材的特点与趋势决定了服务能促进销售
2、服务是继大店模式后的又一个突破点
3、垄断硬件阶段过后，建材行业未来的竞争焦点一定是服务
第2节建材行业服务的误区
第3节建材行业服务的5大趋势
趋势一：服务规范化
趋势二：服务品牌化
趋势三：全产业链服务
趋势四：由售卖环节向制造环节渗透
趋势五：服务与电子商务结合
第4节建材行业的服务实务
1、售前服务
2、售中服务
3、售后服务
工具包：售后服务回执单
第十一讲建材企业如何构建强大、高效的管理平台
第1节管理平台是否强大、高效，决定建材企业是否有继续征战市场的资格
1、缺乏管理平台支撑的建材营销乱相
2、打通内部价值链
第2节如何构建营销管理体系——目标与路径选择
1、最终目标：构建有机性营销组织
2、建材企业发育营销组织平台的3大阶段
第3节如何达到第一阶段——突出长板，构建强大的“专有能力”
第4节如何达到第二阶段——形成整合营销能力
第5节如何达到第三阶段——形成战略营销能力
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