大家好，关于因业务员增加如何分摊客户很多朋友都还不太明白，今天小编就来为大家分享关于因业务员增加如何分摊客户的费用的知识，希望对各位有所帮助！
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商场中业务员主要是做什么的
一、商场卖区的业务员主要工作内容如下：
1、熟悉和牢记货品的货号，颜色及价格，做好详细记录和充分了解，杜绝出现货品的重发和漏发现象；
2、每季货品配发要根据每个商场前一年度当季商品的实际销售情况，进行详细的数据分析；
3、做好书面计划（精、细、准）交给相关部门，经相关部门负责人签字，方可发货；
4、货品是否准时安全发到各商场，并跟进配货；
5、每日待销售录入后，需及时核实配货数量与其实际销售库存对商场备货的合理性进行审核下单，以免出现货品重码的积压造成公司的库存；
6、畅销货品要及时有效的发放到各大门店，了解各大门店的库存以及总仓备货的实际情况后要及时准确的送到相关部门，及时补货确保畅销款的备货，滞销款货品的控制；
7、及时了解各个大商场周边同类竞争品牌的销售，货品的实际情况，及时汇报相关领导；
8、每周对销售情况进行分析，每周销售业绩要及时书面反映给相关领导，上升或下降很明显的商场进行单独分析，出现的问题要及时解决；
9、在总仓无货或者货品无法及时送到的情况下进行商场与商场的互调（及时记录及时打单，帐务清楚）确保销售好的商场货源充足，以公司利益为中心，减少库存为前提，无条件配合执行；
10、详细登记每周每店参加商场活动和实际承担扣点的情况；
11、月末及时与专柜核对商场活动期间的实际销售额；
12、在每月对账单下发时与商场进行核对承担扣点的具体金额，以便向公司与财务人员核对，确保每月帐扣金额的准确性；
13、协助领导处理一些相关事务；
14、处理商场的日常事宜，协助商场员工做好销售及时处理商场的售后服务，要清楚准确的判断问题，责任明确；
15、每月要督促员工做好盘存表和各大商场进行不定期的盘存抽查，为避免造成库存的堆积，数据要做到当日到当日清，后及时有效的配合公司进行详细核查；
16、认真核对每月各大商场员工工资的详细情况，准确无误的交给相关部门进行发放；
17、及时跟进各大商场的每年保底任务，分摊到每月，做好计划确保完成和超额完成任务，对个别比较难完成的商场要及时进行各项活动的推广和大型特卖场会的冲刺来协助商场完成。
二、商场卖区的业务员岗位要求如下：
1、高中以上学历；
2、有相关工作经验者优先；
3、具有较强的沟通能力及服务意识，吃苦耐劳；
4、年龄20-35岁，身体健康；
5、性格开朗，普通话流利，沟通能力强，形象气质佳。
如何给下属分解量化指标
我们都知道，强扭的瓜不甜，你不能把你自己所想的强塞给你下属，以命令的方式传递下去，以让其完成你所要求的，这样你就可以向你的上司交差——如果完不成不了呢？你要把下属骂一顿然后开除吗？还是罚他钱？但你还是没办法向上交差，把完成不了的原因归咎下属？你作为管理者的担当呢？
给下属分解并量化其指标前，应该先消除下属对你指标的抗拒性很多管理者认为，只要自己坐在领导的位置上，向下属指派命令，他只要执行就行了，但为什么下属执行的效果总是不理想，或者说叫做不如人意呢？有以下这些原因：
1.你只是解决了理性脑，但人不仅只有理性脑，还有感性脑。
你只是用数据、讲道理、讲理性的方式来说服你的下属，要按你所想的去做，但解决不了感性脑的问题：我为什么要这样做？它的意义在哪里？这里面包含了他自己对这指标的爱好厌恶、对使命感的认同等，如果你只是用数据和道理来驱动你的下属，那么他们看上去认为这事可行，但还会感觉到是不是差了点什么？说服不了他自己强力去执行，甚至让其停下来不敢行动：我知道这事看上去行得通，但我的内心不想这么做。
解决对策：所以你要在量化指标之前，也得跟下属做感性沟通：我们为什么要做这事？而这事跟我们公司的使命有什么关系？这能为我们的客户提供什么？甚至为社会做出什么样的贡献？比如我们在公司成长壮大的时候，会按高标准来缴纳社保，为什么？回馈社会和国家，承担起企业应要做的责任。
2.你提出来且要让下属执行的指标是怎样得来的？它符合一线的真实情况吗？
管理者有想法是好事，但不能天马行空，更不能不接地气。由于你的工作性质改变了，不可能整天都呆在一线的，你只能从下属的汇报当中，了解一线的情况，而你没办法让下属不选择性汇报——谁会想在领导面前留下一个不能大用的形象呢？很多时候都会是报喜不报忧，且选择管理者喜欢听的事、想看到的结果来汇报，在下属看起来不重要的信息，在你那可能是关键信息，毕竟每个人看待信息的角度都不同，对信息的敏感度也不一样，这导致了你的决策不全面，甚至有点偏，那么下属按你所要求的去做执行，困难得很，根本不接地气呀，不做又不行，那能怎么办？我能做多少算多少，做到位的，你扣我钱就好了，反正我做不到了，你扣了我绩效钱，我也不会感觉“羞耻”——因为做了等价交换了呀，更让人可怕地是让下属对这份工作也失去了持续的动力，从而选择了辞职或跳槽。而同时也把问题抛回给管理者：这事怎样解决？我又怎样才能交差？人的问题还是激励的问题？
解决对策：在平时的开会讨论和让下属汇报时，要学会坚忍耐烦，听听下属都会说些什么，包括好的与不好的，让他们全盘反馈上来，不要讨论其对与错，也不要因为这事而认为下属办事不力而批评它，不然他们只会说好的，不说不好的。同时我们花点时间和耐心，听听他们都在反馈什么，为什么会有这事发生，并且他们自己现在是怎样解决的，哪些信息对于你来做决策是重要的，哪些是不重要但是有必要按抚一下下属的情绪。同时要是有时间，应该要多下下一线，了解一下当下运作的业务是真实怎样的，在下属汇报异常、觉得有必要下去亲自看看的，就约时间和下属一起跑，搞明白其中的真实原因和解决方案是什么，这是否让你改变了原来的想法，再综合考虑自己订下的指标，哪些考核是需要改变的，哪些要补充，哪些要取消。另外就是你给下属定方向，说清楚2-3个要点，让下属做一份他自己认为合理的绩效考核交给你，你自己也做一份，大家一起碰一下，交流各自的意见，然后揉合在一起，让双方对此都达成共识和认可。
无论是定性的指标，还是定量的指标，你都需要用分值去量化它们1.定性指标的量化
所谓定性的指标，是指不能直接量化而需通过其他途径实现量化的评估指标，其缺点是易带进评估者的主观因素，且指标的区分度和信度较差，难免影响评估的客观性。这也是为什么能定量的就不要定性了，因为主观因素特别大，但也不是完全没有用处，有一些是必须要用到定性的。比如团队协作、工作态度、价值观之类的，我们可以用划区间得分的方法来做：考核者自我评估打分（占30%），上司对其表现评估打分（70%），如果大家双方打出来的分数差距很大，下属提出要重新评估，那么会让人事专员介入，三者把打分的依据说出来，然后评估其合理性，再纠正分数。
举例：
每个人的认知是不一样的，自我认知感觉良好，但他拥有自己的工作习惯，这些习惯是让他感觉到舒服的，但上司对其的观察，则是比较明白，当事人可能不太了解，上司的工作也是给下属工作反馈，让其注意到自己的工作行为，有着地去改进或纠正，从而让双方都能找到令人满意的合作方式。
2.定量指标的量化。
所谓定量的指标，是指可以准确数量定义、精确衡量并能设定绩效目标的考核指标。在定量评价指标体系中，它会有一个基本值（即达到这个数是合理的，考核是及格的），且通过下属的工作日报、每日系统数据报表导出等来获取。管理者就可以看到所关注的数据，发现哪些异常的数据后，针对性地找到相关的人去询问未达到预期的原因，甚至开会，协调各部门的管理者来商议这问题该怎样解决。
这里面最难的一个点就是，你怎样设定这个值是合理的？
数据可以来源于一线的业务真实运作
当你在一线现场时，你会发现跑一个业务是有承载量的，什么样的承载量是合理的，可接受的，并且在有质量保证的前提下，也能高效地完成效率的，这个可以设置为基本值，达到这个目标是公司可接受的。这数值可以用业务真实运运作测试获得——随机抽取5-10个员工，给他们相同的工作量，以一定的增量（比如1倍、2倍）慢慢地给他们加活，完成越多的工作量时，得到的奖励自然就更大，而当你发现增量上不去，且质量下降时，那么这个数值就是一个峰值，我们把这峰值乘以0.8，就是一个合理的值，相当于百分制里面的80分一样。
站在未来看现在——倒推猜想法
评估当下的订单量是多少，未来要做到何种规模。那么现在要扩大销售渠道和人员，打算让其翻一翻，并且采取了谈合作渠道、招聘城市经理和销售人员等可行性的策略，势必要让目标达成，做成里程碑式的目标，那么你就要按未来的定的值为基准，并开启招人、升级系统、改善工作方法和流程等策略来达成。
另外，我们给这个岗位定了标准后，要考虑另一个问题——我们是站在未来3个月来考虑这个，这也只是预期所想，事实是否真如自己所想呢？
为了保证有这么多的量，哪个关键的因素是不可或缺的？他们要采取什么样的策略和动作？
如果你是前线部门，比如销售，这时你应该要求他们拜访客户多少个，拿到规定的反馈回来传送给后端，让后端的人把服务做好，再给销售去签单；如果你是后端供应链部门，就应该与销售部主管开会讨论，确保能有这么多的量给到你这边，及时地调整你部门的人手，去把服务的质量和效率做好。——绩效考核总是联动的，它并不是孤立的，更需要多部门的协助和支持，才能达到预期。
与此同时，你也应该预留一个出口——当是因为外因而达不到这个量时，怎么打绩效分？
比如预期是要有2000单/月的，现在因为业务原因缩减到1000单或者800单/月，怎么办？
这时你应该在做绩效考核时，把这种情况考虑进去，增加一项“若是因为外因导致业务量缩减，则按实际情况把原制定的业务标准打8折、6折后，再做绩效打分”，变化才是永恒的！
在做好指标分解后，做一个统一的版本，和所有下属一起过，讲明白这考核要点在哪里，考核的目的又是什么，为什么要这样做，最好也能提供可实现设定值的工作方法建议，大家确认OK后，就开干吧，记得定期跟进他们的工作进度是否在预期范围内哟！
保险业务员如何为保险业务助力
得有非常扎实的保险专业知识，正确的三观和营销理念，为企业及个人风险转嫁和分摊起到积极推动作用。
菜信业务员收入细则
一、适用范围及标准
1。本办法仅适用于销售岗的正式员工(不包括试用期的员工)。
2。以销售纯利润为核定标准，确定业务提成。
二、销售利润的计算
1。销售纯利润的计算标准
(1)销售纯利润=销售毛利润-费用(公摊费用+个人费用)
(2)个人费用
a)工资、各类补助
b)增值税、企业所得税、附加税等各类税费
c)业务招待费、差旅费、礼品、佣金等报销费用
(3)公摊费用=总费用-各销售人员个人费用总和(凡在公司有满一整年销售工作经历者，均需分摊该费用)个人分摊费用按个人当年所创造毛利占公司总毛利的比例计算。2。销售纯利润由财务人员核算，总经理核定。
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