大家好，今天来为大家解答品质异常费用分摊办法这个问题的一些问题点，包括品质异常赔偿方案也一样很多人还不知道，因此呢，今天就来为大家分析分析，现在让我们一起来看看吧！如果解决了您的问题，还望您关注下本站哦，谢谢~
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品质产生的根源，怎样做好品质工作
品质产生的根源，怎样做好品质工作？我带领朗欧咨询团队常年为制造型企业提供全天候驻厂辅导，针对品质管理，我总结了品质管理的21字要诀，在此与你分享，希望对你有帮助！
谈起品质改善，你可能首先联想到的是QC七大手法、6SIGMA（六西格玛）、GB/T19000-2008标准、过程统计控制（SPC）、PDCA循环和4M1E等等这些高大上的词汇，但实际上，这些先进的“舶来品”在很多中小企业基本是行不通的，有的甚至已经完全走了形，变了样，犹如东施效颦，越学越歪。就拿六西格玛来说，它是一种以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法，通俗地可以解释为每100万个产品机会中有3.4个出错的机会，即合格率是99.9966％，这无疑是一种非常好的管理方法，但在国内企业推行的结果却不尽如人意，成功率非常低，甚至很多人抱怨其为沦落成劳民伤财、弄虚作假、忽悠折腾的群众运动。
在品质改善的过程中，我们尝试了很多先进的管理方法，大都成效不大，很多管理者于是便下了个定义、贴了个标签“这些舶来品只适合大公司，例如格力、美的、海尔等这些批量生产、规模大的制造企业，并不适合我们这种小批量多品种的中小工厂。”这也不无道理，因为大量的中小工厂，其管理基础是非常薄弱的，流程不规范、制度不健全、数据不是缺失就是造假等等，而这些“舶来品”大都需要建立在基础管理十分完善的基础之上。
那么，针对中国中小工厂的特性，有没有一套与之相适应的品质改善方法呢？朗欧企管驻厂咨询多年的实战经验总结了一套“品质改善的21字诀”今天与你分享。
一、定标准定标准，就是为了在一定范围内获得最佳秩序，确定的共同使用和重复使用的条款。企业标准不仅是企业质量管理的重要手段，也是企业进行规范化管理的重要基础工作之一，它贯穿于企业生产、技术、经营管理的全过程，涉及市场营销、产品设计、生产、工艺、试验验证、包装、贮存、运输、安装及交付、售后服务等各个环节，而标准则是员工在从事这些环节工作的作业依据和管理依据，也是衡量产品质量、过程质量和服务质量的尺度。
我们围绕工厂的效率、成本做了大量的改善工作，比如，通过PMC计划链、物料链的完善，打造工厂快速出货的“高速公路”，但时常还是会遇到品质不良造成返工问题，使得PMC的订单准交率的提高、成本的较低成为一道障碍，可以说，产品质量的改善是突破工厂效率、成本改善必不可少的一环。
品质管理，第一个就是定标准，没有标准就很难去衡量一个产品它是否合格，没有标准，大家各行其是，做出来的东西自然参差不齐，前后工序、上下工序，也会因此产生很多矛盾和争议。甚至，我们还有很多年产值上亿元的工厂，连专业的品质部门都没有，就更不用说清晰的质量标准了。
定标准，是质量管理的第一步，没有标准、质量管理寸步难行。具体的标准怎么定呢？我以为首先是质量标准、其次是作业标准或者说工艺标准、第三是实物标准或图纸标准。这是我们中小企业都可以做得到的，也是必须要做到的。订立质量管理的标准，要从三个角度来完善：数字化、明细化、可视化。
我们为什么强调要从数字化、明细化和可视化三个方面来建立品质标准呢？是因为我们很多的中小企业大都属于非标性行业，行业标准本身也没有明确的标准，例如陶瓷、家具、卫浴、保温杯、农产品、门厂等等，它的标准是没有一个统一的说法的，产品的结构、尺寸、外观、手感、倾斜度、颗粒的大小多少，我们怎么定标准呢？但是，我们的工厂又是工业化的批量生产，没有标准肯定是行不通的，因此，再难也要将标准确定下来。因为只有清晰明确的可执行的标准，才能统一行为，统一认识，统一生产。
建立标准的基本步骤是先数字化，尽可能的将规格、指标、色度、温度等用数据来表达，这是最直观的，检验判断起来也很方便准确。
第二层是明细化，例如员工的操作动作、工艺流程和标准等，我们要把它定得很明确，很清楚，通俗易懂才能让员工更好地去执行。动作和工艺的标准是一次把产品做好的前提，是员工职业化的体现。
第三层是可视化、使用实物、图片、影像、图表等资料质量的标准说明清楚。这是因为我们有些标准是文字无法清楚的表达，用数据也是很难表达清楚的。在这样一种情况下，我们还可以通过图像和实物来建立质量标准。
（1）数字标准。
数据化标准一定是最准确、最清晰明了的质量标准、用数据确定的质量标准是硬性指标。因此，我们在制定质量标准时首先要以数据来定，这样不仅仅制定出来简单，而且执行起来也是非常的方便。例如化工类、食品类产品质量标准全都是数据，是物理化学值，这样判断起来十分方便，直观。
产品的检验标准、质量标准、验收标准，做成数理化指标。首先是要考虑如何用数据指标来判断，用数据做标准就一定涉及检验的器具、检规、衡器等。制造工艺和技术标准参数，温度值、计量值、含量值、公差值等等，这样的标准是十分容易被执行的。
（2）动作标准。
如果一个产品它的标准没有办法数据化，没有办法用一个个具体的数据来确定指标，那么我们要考虑从员工做事的动作，做事的流程，做事的方法，做事的工艺来规范，定标准。这个标准的建立过程是员工的操作动作规范化的过程。也是产品一次交检合格率逐渐提高的过程。
这种以动作标准化来提升产品质量的方式，非常适用于加工成型型企业。我们经常讲一句话，产品质量是生产出来的，是员工们做出来的。那么我们规范员工作业行为，作业动作，做事的细节，从这些一点一滴的小事抓起，我们把员工训练成一个职业化、标准化的产业工人，减少不良品，这是做好动作标准的意义。
员工动作的标准化不是一份文件，而是一个反复学习和训练的过程，直到把这些动作化到每个员工的行为中去，把品质意识和质量的标准，要求都化到人的行为中去，改掉他们不良的做事习惯，使他们成为一个合格的产业工人。这是动作标准化的意义。日本丰田公司有一句话：我们不生产汽车，我们只生产合格的汽车工人。丰田公司这一句话，已经把员工动作标准化提升的很高的位置。
企业要订立作业标准、动作标准的规范切忌“闭门造车”，要懂得向员工学习，特别是基层的操作工，熟练手、经验丰富的老员工学习，把他们的操作经验转化成组织经验。比如，我们朗欧给企业实施驻厂咨询做员工的动作规范的时候，朗欧老师需要到车间现场通过跟操作工人详细地去沟通、讨论各个工序的作业方式，怎样操作最省时，最高效，同时质量最有保障。
如，以下是保温杯工厂的作业规范，在员工的“工序作业指引”中详细规定了这些杯子要怎么放，怎么拿，烘干时，站在什么位置拿，向内胆吹气需要多少秒等等，非常的细化、具体的动作要求。他是从源头，从员工最基础的操作动作抓起。这是定标准的第二个方面。
工序作业指引
（3）实物标准。
有些标准的制定可能既不能做到数据化，也不能做到细化，这时候则可以“实物样品”或者用CAD的图纸以可视化的方式将标准呈现出来。
这里我举个例子来说明，看下图，这个杯子需要印刷一个logo，这个logo如果要你把它很形象地用文字去表述，印在什么地方？印刷效果如何？从文字描述这个角度上，你很难去把这个事情讲清楚，听的人也会听得云里雾里，而且每个人对文字的理解也是有偏差的。印刷logo它的标准是格式化的，只要把这个实物样品图呈现出来，产品要做成一个什么样子，就非常的明确。
订标准从这几个角度，第一个是数字化，第二个就是明细化，第三个就是可视化，通过这三个方面，制定质量标准。我们的质量管理就好做了。
制造型企业按行业分类主要可以分为加工成型类企业、组装成型类企业、化工型企业。
加工型企业是指把一个原材料通过不断地打磨，不断地加工，不断地造型，然后形成一个新的东西，并具备一个功能。比如，家具、服装、陶瓷、卫浴、服装等都属于这类型的企业。在加工成型企业，重点要抓的是检验标准、动作标准和验收标准的制定。
组装成型类企业，如灯饰厂、玩具厂、电子厂等，在这类企业中应该重点抓检验，包括首检、自检、互检、巡检和抽检等等。化工类的企业分类繁杂，化工大类中又可以细分20几个小类。例如造纸厂、油漆厂、乳胶厂、食品、药品、化妆品等企业，都是这一类的企业。在化工类企业都有的显著特点就是乳化（混合），这一类型的企业品质管理重点是抓操作规程和工艺流程，工艺的管理。
总之，抓好质量管理，从制定清晰的作业管理标准开始，没有标准不成方圆，其指导思想是一次性把事情做好，狠抓一次交检合格率。
二、勤检查。勤检查，是质量管理的基本动作，最基本的作用是通过筛选排除不良品，保证整体的品质。
企业的生产活动是一个复杂的过程，受人、机、料、法、环等要素影响，每个环节都可能发生导致质量事故的情况，因而各工序都不是绝对的稳定态。质量数据的波动是客观存在的，每道工序都保证100%的生产合格品是不太可能的。因此，通过首检、自检、一定频次的互检、巡检、抽检形式的质量检验把关，是完全必要的。
勤检查对品质管理具有预防作用，能将质量排查控制在产前。如原材料和外购件的入厂检验、样品确认的首件检查，上线前检验，都是对生产质量和接下来的生产，起预防的作用。
（1）重视检验。
过程检验，对于组装成型类企业是非常好的质量管理方法。具体如何做好产品首检、自检、互检、巡检、抽检，朗欧企管在驻厂咨询项目上都有相对应的动作流程卡进行规范。
首检：对每个班次刚开始时或过程发生改变（如人员的变动、换料及换工装、机床的调整、工装刀具的调换修磨等）后加工的第一或前几件产品，由专业的品检员或技术员进行检验。一般要检验连续生产的多个产品，确认合格后方可继续加工，批量生产。
自检：就是本工序加工完成后，对自己所做的产品进行检查，自己检查自己的所做的产品。因为在作业过程中机器设备、检规夹具、温度和湿度环境、物料等都有可能发生变化，我们需间隔一段生产时间对产品进行自查。
互检：互检主要是指前后工序进行相互的检查，监督，避免工作疏忽出现质量问题。
专检：是指全检员专门负责的检查，专检包括原材料、协作件检验、主要工序检验、半成品检验和成品检验等。自检、互检是搞好质量检验的基础，没有这个基础，专检就做不好。
巡检：巡检就是指在产品制造过程中，使用巡回的方式不定时检查和确认过程参数、作业变更内容、使用的标准等是否符合要求，并记录检测状态，加以必要的控制和督促。主要指包括管理人员、班组长巡回的检查，对各个员工所做的产品进行抽查，它是属于生产过程中的质量控制。
抽检：即选择性的检查，是从一批产品中随机抽取少量产品（样本）进行检验，据以判断该批产品是否合格的统计方法和理论，是一种有针对性的选择一部分进行检查的一种方法。抽检更多地是针对成品或批量的产品而进行。实践证明，首检、自检、互检、巡检的预防与控制作用是非常有效的。能将问题控制在产前、产中，不会产生大批量质量异常。
某电子厂插头车间流水线自检-互检-专检横向控制卡
某电器厂装配车间巡检动作流程卡
（2）来料检验关。
来料的检验是做好品质管理的第一道门槛，是不可或缺的检验工序。
来料检验是控制不良物料进入物料仓库的控制点，也是我们评价一个供应商的资讯窗口。来料检验的工作，基本是以抽检的形式进行的，抽样比例需要根据送料的多少，参考GBT28抽检标准制定，这是我们目前很多企业没有做到的，不管来料多与少，都是抽3～5个，都是抽10来20个，在这样随意的工作状况下，常常是很多隐藏的问题不能被发现，为质量事故埋下隐患。
来料检验是一个统计学的概率风险，这种风险可能把不良品漏检而放到生产线上去，也可能把合格品判退，从而间接造成本公司的损失，所以在抽样时，一定要尽可能让样本反映母体的品质状况。故此，来料检验以抽样的劣势是很明显的，有些检验需要试装，要求对来料进行破坏性测试，由于成本及时间原因，常常无法实现全面客观的检验。
所以作好来料的质量控制对每个工厂来说，都已经是迫在眉及了。因为巧妇也难为无米之炊呀，只有材料好了，才可以制造出好的产品来。
在广东的珠海市，曾发生过这样一个案例：有一家知名的玩具工厂，生意一直做得不错，定单接踵而来。但由于一次供应商送货，刚好赶上中午吃饭的时间，来料检验急于检完后下班，就急冲冲的看了3-4个产品，就让这个供应商把货给卸了。
因为这个供应商一直以来质量都不错啊，又是合作多年的老伙伴了，就因为这样的疏忽，竟然将一个充满朝气的工厂推到了破产的绝路，直接损失460多万元。而这个失误只是因为在一颗绑定玩具电机黑胶片上，他在收货时没有进行通电检验和实验的情况下就大量使用。结果等产品发到国外后，才发现很多产品都已经失去了使用功能，或者使用一两周后就再也无法继续工作了。原因是什么，只是因为黑胶片的热胀冷缩系数太大，将原来绑定的胶片松脱拉断了，使得产品功能丧失。结果就赔得倾家荡产，公司关门。
（3）稽查天天查、反复查
品质改善的过程，除了企业的自检、互检、巡检、抽检以外，还需要专职的稽查员进行全程跟进检查。尤其是在劳动密集型的企业，如很多服装厂，它有一个工种叫“指导工”，负责检查员工是否有按照操作标准作业。特别是新员工入职的这个期间，一定要安排有这种专职或者兼职的指导人员培养新员工按标准作业的习惯。
稽查、检查表面上是抓员工的操作动作的执行、落实，根本上是改员工的不良习惯。
（4）作业标准测验
中国的制造型企业，特别是大量的中小企业，员工的职业化程度并不高。比如，很多员工在作业的时候，其实是完全没有品质的意识和概念的，这是一个普遍的现状。改革开放以来，中国私营制造业才真正兴起，对员工的职业化的训练也才开始，这里我说的岗位培训并不是指特种岗位人员的培训，而是普通岗位员工、产线工人和一线的管理者。那么，如何培养员工的质量意识？如何培养员工正确的作业习惯呢？
可以通过早会让员工一起学习质量标准、操作规范。每天早会可能就只要10～15分钟，就可以利用早会的3-5分钟时间学一个品质操作标准，半个月、一个月，随着时间的积累，把质量意识、工作标准灌输到每个操作员工的脑海里，这样对品质的提升肯定是有帮助的。
员工对质量标准、操作动作标准、工艺要求等理解了没有呢？要通过考试的形式去把控。通过考试来检查员工对标准的掌握，对质量的掌握，对工艺的掌握。
三、抓执行。朗欧有一个观点，执行是1，其他是0。再完美的流程、方案、制度如果缺乏执行保障，最后也会变成形式主义。抓执行绝非仅仅靠上下级监督、管理人员检查、稽查员检查，通过组织PK竞赛，全面调动员工的积极性，通过会议“场”的力量曝光问题、树立榜样也可以达到抓执行、抓落实的目的。
（1）稽查监督执行
朗欧在每个驻厂咨询项目上，必须要成立一个稽查部门，这个部门有专职的稽查员负责管理变革方案、制度、流程、会议决议等内容的检查工作，是企业执行力的保障机构。
稽查监督执行，通俗讲就是找个人盯着。朗欧企管辅导的一个咨询项目，在实施品质改善的过程中，采用“蹲点稽查”的方式，天天守在一个关键点检查，可能一个不良点的检查就高达上千次，直到这个问题点被彻底解决。
（2）组织PK竞赛，全面调动积极性
一个人也许不想争第一，但绝不愿意落个最后。组织PK竞赛就是利用了人的这个心理，它表面上是异常PK赛，实际上是对员工的调动，通过PK激发人的荣誉感和羞耻感，让团队间形成比、学、赶、超的氛围。要做好活动PK，要注意以下几点。
第一，注重氛围、仪式感的营造。
很多企业做改善活动做成了形式，一开始几个管理人员发言，然后组织会签，整个改善活动脱离了基层，只是几个管理人员忙得不亦说乎，其改善效果可想而知。
所谓的PK竞赛一定是全员参与，特别是调动基层员工的参与热情。比如，我们朗欧老师在咨询项目上做品质改善，我们选取了3个班组作为品质改善的试点项目，我们要求每个班组必须要有队名，队呼，还要有口号，每个班开完早会后就围成一圈一起喊口号，以此营造一种改善的氛围和仪式感，激扬士气。这样做的目的是让所有的员工都有清晰的角色定位，意识到自己就是改善活动的主角。
第二，传递紧迫感。
当然，改善活动仅仅有仪式感是不够的，还要通过PK竞赛给各改善小组传递紧迫感，昨天我们做了多少？昨天别人做了多少？我们跟别人的差距还有多少？要清楚的将排名、差距和分数曝出来，以充分地调动大家，营造紧张感。
第三，当好裁判和教练。
我们进行品质改善活动安排工作的时候很难做到公平，但这并不是最重要的，最重要的是你的改善方案能否获得员工们的认同，认同是调动员工参与的前提，员工的积极性被调动了，被激发了，才有可能取得实质性的效果。所以，员工积极性被调动了，参与的热情度高昂，你的改善活动可以说已经成功了一半。
因此，管理者一方面要做好裁判的角色，维护好PK竞赛的“内在规则”，当班组间任务达成差距较大的时候，要运用小技巧，通过任务的调节，缩短他们之间的差距，让他们的名次比分咬得很紧。
另一方面，管理者要做好教练的角色，通过定点帮扶的方式，指导PK竞赛活动中落后的班组，帮助其回顾目标、评估结果、分析原因、制定新的行动计划，令其恢复信心，至少让其不要失去赶超的欲望。总之，管理者要做的是维持好改善活动中相互竞争的一种局面。
那么，品质改善PK竞赛方案怎么做？我们提供如下范本文件供参考学习，获取方式：关注朗欧企管微信公众号，回复关键词“180425”获取品质改善竞赛。
生产部品质PK方案
（3）品质周例会
品质改善要善于运用会议的力量，曝光典型、树立榜样。通过品质周例会，可以对核心品质问题点进行曝光、给相关责任人下决议、部署品质改善方案等。开好品质周例会有2个要点：
第一，分类统计数据，找出“短板”。
开品质周例会的时候，数据统计可以按班组、个人、供应商等进行统计，要尽可能地分类和细化，目的就是通过数据的分类统计找出“短板”，找出供货质量最差的供应商，找出质量水平最差的班组，甚至找出质量水平最差的员工，并在品质周例会上曝光。
管理者要善于用数据做管理，而非靠经验或感觉评价。朗欧企管辅导的JY项目，每周对供应商的来料合格率进行统计，找出每批不合格率最高的供应商，管理者才能对来料管控，做到有的放矢。通过数据统计，可以做到激励先进，鞭策落后的效果，JY项目对金工车间每个班组的总产量、不良数量、不良率、报废率等进行数据统计，找出金工车间先进的班组和个人以及落后的班组和个人。
第二，通过会议决议明确改善任务。
通过数据分析，找到一周工作的重点。在品质周例会提前确定各班组下周的品质改善任务，通常1小时多的品质会议，至少要明确1～3个改善问题点，并且要在会议决议上明确改善点的责任人、改善时间、具体的改善动作。通过每周1～3个问题点的持续改善，1年下来产生的改善效果是不可估量的。
品质周例会会议议程
（4）产前会/早会。
产前会/早会，它其实也是一个培训会。利用产前会/早会中10分钟左右的时间给员工讲解质量标准、历史质量问题点、操作工艺、安全注意事项等内容。
产前会/早会
四、重数据不难发现，QC七大手法全都是基于数据进行品质分析、然后再做品质改善。这方面不得不承认日本企业的管理水平要高于我们很多的中小企业，他们习惯于运用柏拉图、散点图、柱状图、鱼骨图等等数据统计分析的方法细致、严谨地掌握品质改善的问题点。
然而，我们的中小企业由于基础管理薄弱，很多企业甚至连基础的表单都不健全，或者企业的员工没有养成用数据做管理的习惯，提供的表单数据也许是失真的。因此，很多中小工厂还没有达到用这些柏拉图、散点图来分析品质问题的应有的基础管理水平。当然，柱状图、鱼骨图、数据统计法我们在做咨询时还是用的很普遍的。
（1）原始数据记录，分类统计
品质改善一定要重数据分析，做好原始数据的记录，分类统计，通过数据的呈现找出问题点，它的过程是一个很细致、严谨的过程，没有一些惊天动地的动作，也没有一些很高深的概念，其实就是找到问题，然后解决问题。
朗欧企管有个咨询企业，它有道工序是喷漆，喷漆不良造成的品质问题非常严重，在导入精细化管理变革前，该企业的管理人员运用了很多方法均未能奏效。朗欧老师进驻后，首先就做了一个原始数据的汇总表，这个汇总表统计了油漆喷工10天的作业数据，分产品、分个人（机台）进行产品合格率的统计，如下图。
通过对以上原始数据的统计分析，朗欧老师发现张三（化名）的喷漆不良率最高，高达5.5%，李四（化名）的喷漆不良率最低，仅只有3.71%。于是，朗欧老师找到了不良率最高的这个人，我们进一步分析为什么张三的不良率会最高呢？是什么原因影响了他的良率？是设备的精度不够，设备老化，还是他个人的这个能力不够，还是他的工装夹具老化了等等，朗欧老师进一步地展开分析。
通过分析才能找到问题的症结：不按工艺参数调机和调漆，做事分随意是他的主要原因。问题找到后，才能够有的放矢，才能有效的解决，这是用数据解决品质问题的一个示例。
所以，做品质改善，一定要重数据分析。注重原始数据的统计，通过这种形式来去找到各种各样的一些问题，品质改善切忌“撒胡椒面”式的扩张，品质改善必须要步步为营，一个个问题点去攻克。
（2）阶段工作小结
通过一周一小结“阶段工作小结”的方式，把上周的品质情况进行复盘：上周的品质改善目标达成情况、各车间品质不良对比、改良对比、不良产品有哪些，因为不良所造成的损失金额等。阶段工作小结要用数据化、目视化的方式进行复盘。具体如何复盘？本文准备了“XX改善喷涂车间不良攻关第一阶段总结PPT”供参考。关注朗欧企管微信公众号，回复“180426”获取。
（3）研究次品
这里先讲一个案例：美国在二战时期，派出30多架战斗机出征作战，战斗结束后，派出去的30架战斗机有一半都没有回来，当时，美国的军队就在讨论如何来改善这些战斗机。有人说是机翼的问题，有人说是机身的问题，最后讨论来讨论去，都没有一个被广泛接受的结果。
最后一个飞行分析师仔细地研究了那些没有飞回基地的军机，他惊奇的发现，这些坠毁的战斗机都有个共同点，发动机的损伤都很严重，飞机在空中发动机就已经被击中了，导致发动机故障而坠毁才是最重要的原因。而其他的部位，虽然中弹很多，但都不是致命的击伤，还能安全飞回来，看来这些部位是不重要的。于是他们得出一个结论就是在飞机发动机上加装防护板，保护发动机不被击中。
这是一个真实的案例，通过研究次品、不良品来找相应的解决方案。
从品质改善的角度，传达给我们的是品质改善也要善于研究次品，看看报废的产品的原因来自哪里。质量问题全都是一些细节问题造成的，如下面这些防盗门不良图片，有的是碰伤、划伤、灰尘颗粒等，全部都可能是有很多的工作细节没做到位所造成。通过研究这些次品，反向去追溯造成这些问题的原因，才能够找到这个真正的品质改善方法。
五、补短板消灭短板，重视在岗培训
在制造业强国，很多企业都有自己的技工培训学校，像保时捷、大众、奔驰等。一个员工在进入这些企业工作之前，可能已经在定点的学校进行了八年，甚至十年左右的专业化培训和技能训练。而反观我们国内的企业，做得好的，有专业的讲师作入职培训和一定周期的新员工岗前培训；做得不好的，可能员工招聘进来就直接上岗参与作业了。特别是春节后开工，基层员工流动性非常大，新员工的数量非常多。那么，我们的中小企业怎么办？
我们中小企业没有能力请个专职的培训师，可能连产前培训一周都做不到，那怎么办？毛主席有一句话叫“在战争中学习战争。”通过在岗培训的方式，在岗辅导的方式，快速地去提升这些员工的工作技能，这就是“短板员工”的管理。
什么是“短板员工”？任何一个工厂可能都少不了这三类员工：新员工、技能不熟练工、质量意识差的员工，我称之为“短板员工”。企业要强化短板员工的管理，通过筛选、标识和贴身辅导的方式，让目光“聚焦”短板员工，以生产部为主导、品质和技术员为辅助，帮助快速提升短板员工的工作能力，提升品质及生产效率。
如下图所示，朗欧企管咨询项目上，将“短板员工”穿上“新员工”等样式的荧光服进行标识，在车间现场，管理人员一眼就能够识别出这些“短板员工”，并对他们进行一对一辅导、帮扶。
对“短板员工”的辅导，我们要有标准、制约、责任，帮扶的标准也要具体到责任人、时间、帮扶动作。比如，班组长每天至少3次，对本车间短板员工进行一对一帮扶辅导，并对其生产/加工出来的产品进行检查，并将检查情况立即记录《巡检日记》表上，如有发现问题应立即纠正；未按要求执行的，班组长乐捐5元/次。
管理人员对“短板员工”进行一对一辅导、培训
品质的问题，尤其是批次的品质问题，常常只是个别的，少数员工的疏忽所造成的。有句话是这样说的：一人疏忽百人忙，人人细心更顺畅。
优秀的员工，他们常常优良的的工作习惯，他的合格率可以达到99%，甚至99.5%；有问题的员工，他们的品质合格率可能只有80%，甚至更低，他不仅自身造成大量的不良品，还影响下游工序的质量。因此，主要管好“短板员工”，做好在岗的培训、辅导，企业的品质合格率一定会有所提升。关注朗欧企管微信公众号，回复“180427”获取“短板员工管理方案及相关附件表单”。
六、多激励激励的实质便是调动员工创造性和积极性、主动性，使他们始终保持高度的工作热情。激励的过程就是激发员工内在的动力和要求，从而使他们奋发努力工作去实现组织既定的目标和任务。激励的方式有很多，但每种激励方式都有一定的使用环境，不同的公司、不同的环境需要不同的激励方式。
（1）订攻关方案、激励措施
通过制定品质攻关方案，发挥员工的集体智慧，让大家提一些有效的改善方法，其实也是在激励大家，促使员工来参与品质改善活动。这里的激励包括正激励和负激励，通过员工的智慧，群策群力做好了改善，企业就要兑现成果，给予一定的物资奖励；没达成改善预期，也要有相应的负激励。
（2）稽查监督、分优劣奖罚
稽查在整个品质改善活动中充当非常重要的角色，负责抓落实、抓执行。但，仅仅是去发现问题、督促执行是远远不够的，要善于运用稽查的结果，放大优秀事迹和个人，在公众场合下进行表彰。比如，把先进个人、事迹做成稽查简报、稽查战报，并在会议、宣传栏等公共场合进行表彰、公布。
（3）榜样人物
管理者要树立一个正知正念：“给做成事的人以荣誉、给不做事的人或做不成事的人以危机感。”这就需要树立典型、榜样，企业要将优秀的员工树立成榜样，让员工向他们学习。
朗欧在咨询项目上，通常表扬先进，鞭策后进同时进行。比如，我们对优秀班组进行排名，通过树立一些正面的事例和反面的事例，形成鲜明的对比，让班组之间形成落差感，再进行正激励、负激励，以达到班组间为达成目标相互竞争的氛围。
七、长坚持（1）坚持、始终如一
品质改善永无止境，要懂得坚持。怎么样长期坚持？或许很难把它动作化，我认为品质改善主要做到3个坚持：坚持有效的做法；坚持有效的标准；坚持管理的力度不减。
“长期坚持”是一种习惯，长期坚持需要一种氛围，具象化的话可以把质量标准等创作成歌曲、顺口溜、口号标语。长期坚持需要机制的保障。
（2）工资方案或绩效考核方案
通过品质攻关，形成了一系列有效的品质改善标准，如何将这些标准长期坚持执行下去呢？还可以通过机制来约束，比如，通过工资方案或者绩效考核方案让员工的收益与其行为挂钩，以此达到长坚持的目的。
（3）稽查检查促坚持
通过绩效考核、工资方案机制的设计，可以给员工设定一条红线，你只要越过这条红线，你的收入就会受到影响，这个是促使我们“长坚持”的有效举措。
结语：品质改善没有惊天动地的动作，也没有高深的理论，品质改善的核心就是抓细节改人。品质改善其实无一不是在细节上下功夫，在细微处见成效。没有精细的局部，就没有波澜壮阔的全局。所有的品质改善其实就是“天下大事必作于细”，通过抓细节的落实，让员工养成按标准、按规定作业的习惯，最终达到改人的目的。
品质改善的效果来自于与质量问题构成必然因果关系的动作。也就是说从最原始的数据分析统计，就一定要找对点，没找对点，事倍功半。你所制定的对策，你所修订的质量执行标准一定要与问题点形成对应关系，因果关系，否则改善效果就会大打折扣。找准品质问题点，只要力度到位，效果自然就会显现。
最后，品质改善不要忽略以现场为阵地，要以事实基础而行动。遵循以上要诀，我相信中国式的品质改善方法一样能给企业降本增效。
工厂管理是个系统工程，品质改善、效率提升、成本降低、执行力打造、绩效管理、团队打造等等核心问题的解决都是相互关联、相互促进，牵一发动全身，《朗欧咨询2018年度大课》系统讲解了工厂精细化管理整体解决方案，包括生产运作管理、执行力体系、绩效管理等核心内容，在我的头条号专栏中可以找到学习资源，希望对你有帮助！
品控和质检的区别
品质部、质检部、品控部三者间略有区别的。
1、职能不一
品质部：负责策划与执行。
质检部：负责执行。
品控部：负责策划。
2、工作性质方面不一
品质部：监督、查核、跟进、统计、分析、纠正预防、标准化。
质检部：检验、反馈、标示、跟进、监督。
品控部：制定、完善、培训、监督。
供应商货物出现品质问题，采购人员如何应对
当供应商货物出现品质问题，采购人员应对方法是什么呢？这里以制造工厂为案例说明，代表部分方案，仅供参考：
判断品质问题严重性出现品质问题，第一时间找出品质部门出具的品质报告，详细认真看，如没出报告就最好，还有沟通处理的余地。品质问题常见的分级有A/B/C三个等级，各公司不一样，如是A类问题，这时候是非常严重的问题，这类问题一般是性能问题，会直接造成产品风险的问题，所以没什么技巧，直接联系供应商退货处理。B类问题，常见的也是退货，有时候生产紧张的时候可以联系供应商现场挑选或返工，快速处理，再次报检。C类问题一般是小问题，如外观、小色差、标识不清楚等，在事情紧急的情况下，可以走让步接收流程；
找出品质发生原因出现品质问题，无论是A类问题还是C类问题，都需要及时和供应商、品质问题一起分析造成此次物料品质问题的真正原因，这样才能避免下次再次出现，常见的品质问题起因有：
1、模具问题：模具上机太久了，没有及时保养，造成打出来的物料出现有外观或惊喜问题。
2、材料问题：来料及生产过程中，材料出现问题，
3、人员问题：生产人员操作问题
4、其他问题：物料存储过期，过程碰伤等。
处理品质异常后果出现品质问题，最急得可能就是生产计划，这时候需要及时和生产计划沟通，看一下此批物料是否影响生产，如影响生产，是延期还是调整，调整的话往往又会涉及到其他物料的交期调整。另外还需要和供应商沟通，出现品质问题的整改方案，以及处罚方案，如一些公司处罚方案有可能是：
1、直接扣货款；
2、延期付货款；
3、出现次数达到一定的数量后，停止供货资格；
…………
供应商出现品质问题是，采购人员必须学会处理的一项技能，及时沟通非常关键，特别是工厂内部的品质、计划、供应商的品质、工艺以及老板，沟通好了，形成PCDA，避免下次发生；
我是古哥计划，头条号作者,职场问答专家，职场领域创作者，专注生产计划15年。更多文章，请点头像关注。
生产车间管理如何保证产品质量
我是职场本纪，来谈下关于这个问题的个人经验。
质量是企业的生命线。质量目标的完成情况也体现了生产车间管理的水平高低。所以，确保车间所生产的产品质量合格是车间管理者的重要职责。
在很多工厂的车间管理人员思维里，会片面的认为质量管理是品管部门的事，自己不用操心。生产车间就负责多出产量，早点交货。这种想法是要不得的错误思想，会给企业和个人都带来负面影响。只管产量不管质量的管理人员是不称职的，生管人员必须把质量作为重要工作来关注。车间管理人员首先带头树立以质量为重的思想并作出表率。“火车跑的快，全靠车头带。”任何工作没有领导的重视是不可能贯彻到位的，上行下效是车间人员的常见现象。一个不重视质量的车间主管带出来的员工不可能做出品质优良的产品。
以我所认识的一位车间主任为例，这位老兄从不把质量问题当回事，一旦品管人员向其反映员工生产中有质量异常，他的口头禅是：这点问题怕什么！造成品管人员很难有效与员工沟通，吵架事件层出不穷。由于这位主任的不重视最终酿出多起质量事故，他也被严厉惩处。车间主管对质量问题的重视程度决定了本车间质量管理的力度和绩效。
要把质量意识和质量标准作为对员工的宣传培训重点。在平时的班前会、月例会等场合，把重视质量作为一项重要的内容向员工宣导，让一线操作员工树立“质量第一“的工作目标。可以在大会小会上剖析质量对企业生存发展的重要意义，以及质量失败产生的成本浪费，打造出车间内部以生产出不良品为耻的积极氛围。
同样，只有让员工完全明白产品的质量标准，才能避免不良品的产生。车间应与品质部门一道，把本车间内产品的检验标准向员工进行培训公开，要求每一名员工都明白自己制造的产品要求，做到不生产不良品，不接收不良品。以我的经验，可以制作成质量标准看板，让新员工、老员工都随时可以学习了解。
建立并落实车间质量控制机制。车间主管应发挥质量管理的组织控制作用，建立起对质量为中心的管控制度，让保证质量成为全体员工的工作习惯。
下达本车间的质量控制目标，如不良率。同时要明确分解到每一个岗位每一个人。对质量目标的达成开情况制定奖惩办法并严格实施。要求本车间员工严格做好自检、互检工作，并配合支持品管人员的首检、巡检、末检。定期总结分析本车间质量方面的异常情况，要做到过程控制和持续改进。在车间开展”5S“活动，对所管范围内人、机、料、法、环进行持续排查，确保各项要素都符合质量受控要求。没有完善的质量控制体系是不能保证产品质量稳定提高的，车间管理者要建立并严格实施质量管理制度，让员工长期自觉控制好产品质量。车间质量管理是个系统、长期的工作，一定要领导带头参与，全体员工重视，通过相应的控制流程，严格执行质量标准和奖惩制度，形成人人懂质量、人人管质量的良好车间生产氛围。
以上是本人观点，希望对阅者有帮助。
我是职场本纪，从事制造业管理十几年，精通生产、品质、物控等管理，欢迎关注后分享职场智慧及管理技能。品质主管怎么对下属进行绩效考核
绩效考核办法
一,目的
制定品管部绩效考核办法,加强产品品质控制,确保部门人员职责明确,提高工作效率,最终确保产品质量,满足客户要求.
二,范围:品管部全体人员均适之.
三、职责:
1.销售部:负责提供客户投诉(含来厂检验不良)和客户退货的相关数据.
2.生产部:负责提供入库产品标识出错次数和确定试流日期.负责提供生产异常,制程品质整改延误次数,计量漏检件数及相关数据等资料
3.技术部:负责确认制成品与技术标准的一致性.
4.品管部部长:
4.1.负责推行品管部绩效考核,监督及确认
4.2.负责协助行政部拟定,修订品管部绩效考核办法
5.行政部:负责品管部绩效考核方案拟定,修改及绩效考核成绩审核确认.协助行政部绩效考核方案拟定及考核成绩统计与计算
6.财务部:负责绩效考核薪资的确认与发放.
7.分管副总:负责品管部绩效方案确认及绩效成绩的审核.
8.总经理:负责品管部绩效方案的核准与执行.
四,执行细则:
1.绩效考核项目(指标)根据工厂生产实际情况进行修改.
2、品管部部长每周一上午交上周生产品质周报表(进料,制程,成品)到行政部,迟交一天责任单位(责任人)扣款50元,以此类推.
3.品管部相关人员必须每天上午前交质量报表到品管部助理处和分厂负责品管厂长,迟交责任人扣款10元,未交报表者扣款50元,严重违规依部门奖惩管理办法处理.
3.1.生产新的产品(试验),技术部下发工艺文件到生产车间和相关工艺,品管人员,生产部必须安排对该新产品的试生产,在经过技术部和品管部确认后才可批量生产.如未安排直接大批量生产,则未安排一批扣款50元,以此类推.
4.绩效考核数据确认,提报
4.1.品管部每月4日前将统计上月考核表交绩效考核小组汇总确认,确认完成后交分管副总审核,副总需在7日前反馈绩效考核小组,考核小组10日前交总经理审批.
五,品管部门考核项目:
(一)进料违规次数:进料违规次数:违规次数
1.统计时间:1.1.每周一上午前提报上周的进料违规次数表,改善措施结案次数表.1.2.每月3日前提报上个月的进料违规次数表,改善措施结案次数表.
2.数据来源:品质异常联络单,进料检验异常联络单,纠正预防措施单(生产品质异常联络单,进料检验异常联络单,正预防措施单品质异常联络单各车间,仓库收料员提供)
3.统计部门:生产部统计主管生产部统计主管
4.统计步骤:
4.1.所计算的违规次数以品种/批为一次,不是以一批为一次.
4.2.品管部进料检验员判定合格入库后,仓管员备料时发现不良,通知进料检验人员再度确认,确实不合格,记进料检验违规次数.
4.3.生产车间在生产前或生产中,发现该物料不合格,通知进料检验主管进行确认,经确认属实,记进料检验违规次数.
4.4.进料检验员第一次判定不合格的物料,以书面形式通知采购部,但第二次送货来时依然同样不良问题(确认样与不良品一致)存在而影响生产车间生产及交期,记进料检验违规次数.
4.5.进料检验员不定期到仓库复检或仓库提出的复检单,经检验不合格的物料,则不记进料检验违规次数,但需通知采购及供应商.
4.6.进料检验判定让步接收的物料,在生产过程中产生的异常,不记进料检验违规次数.
4.7.计算公式:
4.7.1.仓库主管每周一及每月28日前汇总进料误判次数交生产部统计主管统计.
4.7.2.各生产车间每周一及每月28日前汇总生产时所发现的进料误判次数交生产部统计主管统计.
4.7.3.改善措施结案率:(完成纠正措施件数÷纠正措施总件数)×100%
(二)客户投诉处理不及时次数
1.统计时间:每月3日前统计上个月品管部客户投诉处理不及时次数客户投诉处理单
2.数据来源:客户投诉处理单
2.1.统计部门人员:销售部助理销售部助理销售部
3.统计步骤:
3.1.销售部接到客户投诉信息(电话,传真,邮件)后,填写客户投诉处理单交品管部.
3.2.品管部收到客户投诉处理单后,在销售部的规定时间内,将原因分析及整改方案填写在客户投诉处理单反馈销售部.
3.3.销售部接到客户投诉日起,10个工作日内处理完毕的视为结案,在未能在规定时间内处理完成,以天计算违规次数.
3.4.因产品技术上的问题无法在规定时间内处理完成,需与销售部相关人员协商日期为准,作为执行的日期.
3.5.客户投诉处理单及样品,客户投诉日期以样品均以到公司日期计算.
4.计算公式:
4.1.销售部根据发给品管部的投诉处理单,及品管部反馈的日期计算品管部客户投诉处理不及时次数.
4.2.销售部每月3日前汇总品管部上个月的客户投诉处理不及时次数给品管部确认.
4.3.销售部每月3日前将品管部确认的客户投诉处理表交考核小组.
(三)客户投诉次数:
1.统计时间:每月3日前统计上个月品管部客户投诉次数
2.数据来源:客户投诉处理单
3.统计部门人员:销售部助理销售部助理销售部
4.统计步骤:
4.1.销售部接到客户投诉(电话,传真,邮件)后,则把客户反馈的信息直接写入《客户投诉处理单》后,把该投诉单直接交品管部部长,该表单做为考核品管部客户投诉的依据.
4.2.由于客户反馈信息和退次的不良品,经过品管部测试和分析后都为合格的,有技术部确认的,则表单不做为考核品管部客户投诉的依据.
4.3.该批客户投诉的产品由于品管部在生产时,已向销售部和相关部门汇报,该批产品存在轻微缺陷和隐患,但销售部门考虑可以让步放行,仍然发往客户处,造成投诉,则表单不做为考核品管部客户投诉的依据.
4.4.经确认该批客户投诉的产品为外购件,如客户投诉的是由于先前无法在正常情况下测试的产品,而到客户处造成投诉,则表单不做为考核品管部客户投诉的依据.
4.5.新品送样未经品管部确认而寄出,造成客户的投诉,则不记品管部客户投诉次数.
5.计算公式如下:
5.1.销售部每月3日前汇总品管部上个月的客户投诉处理次数给品管部确认.
5.2.销售部每月3日前将品管部确认的客户投诉处理表交考核小组.
(四)退货率:
1.统计时间:
1.1.每次销售部收到客户退货品须交品管部检验分析,处理完成后转换成客户退货分析报告提交给销售部
1.2.销售部每周一上午前提供上周由于品质原因而导致的产品退货数.
1.3.销售部每月3日前统计上个月品管部客户退货分析报告.
2.数据来源:成品电池复检申请处置单成品电池复检申请处置单成品电池
3.统计部门人员:销售部助理销售部助理销售部
4.统计步骤:
4.1.成品仓库在规定时间内填好退货品的详细资料(产品型号,规格,数量,客户),交于品管部入库检验员进行分析.
4.2.入库检验员把《成品电池复检申请处置单》交品管部进行详细的分析,并针对不良原因,填入具体的处理意见,交销售部确认,属销售部或客户原因的不列入退货数量的考核.
4.3.销售部把《成品电池复检申请处置单》中由于品质原因而退货的产品数量进行记录,该数量作为客户退货数的依据.
5.计划公式:客户产品退货不规范使用的退货客户产品退货率(内销)=(该月总的退货数-不规范使用的退货数-超出内销)(该月总的退货质保期的退货数该月内销总出货数质保期的退货数)/该月内销总出货数
(五)QC漏检,误判次数
1.统计时间:
1.1.生产车间主管每周一上午前提供上周的物料漏检,误判次数.
1.2.销售部助理每周一上午前提供上周的成品漏检,误判次数.
2、数据来源:品质异常联络单
3、统计部门:生产部助理(销售部助理)
4、统计步骤:
4.1.当批物料发到生产车间,生产前负责车间巡检人员负责车间巡检人员需与班长重新确认该批负责车间巡检人员物料质量是否合格,合格的即可生产,在生产中发现原物料不良造成停工待料,则记物料漏检,误判次数.
4.2.生产车间生产过程中,上道工序判定合格流到下道工序发现不良,超过漏检,误检的标准,则记物料漏检,误判次数.(标准≤1%)
4.3.入库检验抽检时,发现品质不良品要求车间返工,返工检查后统计超过1%不良,则记漏检,误判次数.
4.4.销售部人员及相关部门人员或者客户到成品仓进行抽验检查,发现有品质不良,则记漏检,误判次数.
4.5.品管部主管或相关人员对该批物料,成品有疑问或不定期到物料,成品仓进行抽验,检查发现有不良,需要求车间返工,则不记漏检,误判次数.
4.6.相关部门人员到生产车间巡视时,发现有品质不良通知品管部人员到场进行确认,确认属实则记漏检,误判次数.
5.计算公式:
5.1.生产车间主管主管每周一上午前提供上周的物料漏检,误判次数.主管
5.2.销售部助理助理每周一上午前提供上周的成品漏检,误判次数.
(六)资料提交错误与不及时次数:
1.统计时间:
1.1.每周一下午前提供上周的资料提供错误与不及时次数.
2.数据来源:巡检记录表,品质异常联络单,不合格品返工单巡检记录表,品质异常联络单,巡检记录表
3.统计部门人员:部门主管,绩效考核人员部门主管,部门主管
4.统计步骤:
4.1.品管部相关人员在规定的时间内上交的资料(巡检记录表,品质异常联络单,不合格品返工单,试流报告单等),未按时提交到相关部门,相关部门主管反馈品管部部长,则计资料不及时,每项计1次.
4.2.各部门绩效考核相关资料,应属品管部提交的,应在规定时间内提报相关部门或行政部,经相关部门或行政部在审核中发现未交,反馈品管部长,则计资料提交不及时.
4.3.相关部门人员书面通知要求品管部提供相关数据资料(属品管部提供的),未及时给相关部门,则计资料提交不及时.
4.4.行政部或相关部门发现品管部门未及时上报重大质量隐患项目,则计品管部不及时以2倍计算.
4.5.品管部门资料提交内容不符合,需重新制作,而造成资料提交延误,则计资料提交不及时.
5.数据提交:
5.1.各相关部门主管每周一上午前提供上周品管部资料提供错误与不及时次数交品管部部长.
5.2.品管部部长每周一上午前汇总本部门人员上周的资料提供错误与不及时次数的报表交行政部.
5.3.部门每月28日前确认报表提供不及时次数及资料错误次数,需交稽核小组,预期不交则视为部门同意,并增加3次/天做为考核的依据.
关于本次品质异常费用分摊办法和品质异常赔偿方案的问题分享到这里就结束了，如果解决了您的问题，我们非常高兴。