老铁们，大家好，相信还有很多朋友对于同望中预制场分摊如何做和预制梁板计算长度的时候该怎么算的相关问题不太懂，没关系，今天就由我来为大家分享分享同望中预制场分摊如何做以及预制梁板计算长度的时候该怎么算的问题，文章篇幅可能偏长，希望可以帮助到大家，下面一起来看看吧！
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选房路，置业者该如何少走弯路
想少走弯路，有几个建议：1、一定要多走路，多看几套二手房，多跑几个售楼部，一定要货比三家，当你看的多了看的熟了，可谓见多识广，你也就算是行家了，至少不会被忽悠，至少不会被套路；2、不要买商业办公楼（包括但不限于SOHO、LOFT等），因为物业费高，水电费贵，不能落户，首付高，利率贵，交易的税费高，增值慢，公摊大，居住体验差，转手难；3、不要买偏远的楼盘，因为无论是自住配套不齐全，或是投资难增值难转手，都不是个好选择；4、不要买殡仪馆、高压变电站、污水厂等敏感建筑物周边，不仅影响居住体验也影响房屋升值；5、看房不要轻易下定金，一定要考虑再三，确定要买了再下定金，否则房子不满意不买了，定金可是不退的；6、买房前建议先了解清楚开发商的背景，避免买到烂尾楼或是口碑差的开发商的房子；7、买房前有条件的话最好先看下购房合同的条款，避免被开发商霸王，签下不平等合同，同时查看开发商是否五证齐全，小区内是否有垃圾收集间、配电房等敏感位置。
如何正确理解全面预算管理
如何正确地理解全面预算？有的企业认为预算管理就是为了控制成本和费用，能少花的钱就少花，能不花的钱就不花。如果按照这个逻辑来进行理解和界定的话，全面预算管理就是让他们企业全员过苦日子。这种界定是否正确呢？元年科技认为企业在做预算时需要先问问自身以下这五个问题：1、全面预算管理可以解决企业中的什么问题？
2、如何解决预算管理讨价还价的问题？
3、厘清预算、计划和预测的关系？
4、全面预算管理方案不应以财务为主导？
5、预算目标怎样才合理？
一、全面预算管理可以解决企业中的什么问题
企业在发展初期是靠能人来推动的，我们把他叫做“板爷式经营”。这台板车靠板爷来拉，车能装载多少、能拉多快的速度，取决于板爷式经营。板爷式经营特别能，企业发展也就特别快。在企业发展初期，这种方式有一定的效率和效果，当板车装载量达到一定程度，就会超过板爷本身的能力限制。
当车的速度和装载超过了板爷本身能力的时候，企业将遭遇发展瓶颈，如何解决？我们引入了现代企业制度，就是把平板车变成大卡车，大卡车和平板车有四个东西是不一样的。
第一方向控制系统不一样，第二动力系统不一样，第三刹车系统不一样，第四操作方式改变了。
方向控制系统的解决之道是企业发展战略和规划；动力系统的解决之道是靠全面预算管理；刹车系统建立靠的是内部控制系统。很显然这三个系统要同时运作起来，就需要协调，需要一个新的方式来让这三个系统同时运行，新的运行企业方式的认同和建立叫企业文化。
现代企业制度建立以后，企业就发生了转型，由能人推动向制度推动改变。所以全面预算理是建立现代企业制度，改变企业动力系统的一个重要手段。
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二、如何解决预算管理讨价还价的问题？
全面预算管理应成为企业发展的持续动力系统，但我们在推行时，发现他并不总是具有持续推动力的。有一个人就曾经在推行这项管理后，深受其害，这就是通用公司前总裁杰克?韦尔奇。他曾在其回忆录里写道：“预算是美国公司的祸根，他根本不应该存在，制定预算等于追求最低绩效，你永远只能得到员工最低水平贡献，因为每个人都在讨价还价，争取制定最低指标。”很多企业管理者对此非常赞同。
真的是全面预算管理方式出了问题吗，如何解释杰克?韦尔奇的死结呢？
预算管理中出现讨价还价，争取制定最低指标，这不是预算管理本身的问题，而是在推行预算管理过程中，推行者对预算管理认知错误，杰克?韦尔奇也存在这个问题。
以招待费为例，我们最头疼又最常见的问题是“年初抢指标，年末抢花钱”的“两抢”预算。这种现象是如何出现的呢？
申请预算的人会这么做：拿出去年的预算花费去平衡今年的任务，今年任务增加，物价上涨，预算费用也相应增加。不懂预算的管理者会认为这个方法听起来也合理，但已不知不觉掉入了“增量预算”的陷阱。
当我们把资源配置的预算建立在完成业绩的基础上，业绩越高，资源配置就会越高。为了得到更多的资源，申报者会在年初夸大自己的业绩目标来争取更多的资源配置，于是变成了花钱竞赛。花钱竞赛的罪魁祸首实际上是增量预算法。
增量预算法只能使用在利润中心，不可使用在资源配置中，所以杰克?韦尔奇死结的根本原因是使用了增量预算法配置资源，引发了花钱竞赛。这里应该使用零基预算法。
三、厘清预算、计划和预测的关系
很多人在推行全面预算管理的时候，会走入一些误区：
1.混淆了预算和计划
有些人认为预算管理无法展开，是因为不知道明年需要做什么事，无法预知结果，所以也不知道花多少钱。
2.混淆了预算和预测
一些人经常问我：“怎样能够把预算算准呢？”算谁？恐怕只有巫婆、神汉可以回答了，这是玩笑。问这个问题的人偷换了预算的概念，把预算理解成了预测。
我们需要厘清三个概念：
预算的英文是Budget，计划的英文是Plan，计划是做事的打算，预算是做钱的打算。在全面预算管理中有一个重要的原则——行动计划（ActionPlan），就是告诉你没有行动计划就没有预算。比如说做广告，若没有广告计划，不能回答打算如何做广告，而直接申报广告费，就违背了预算的基本原理。
预测在英文中叫Forecast，预测的回答可能是也可能否。比如预测明天会不会下雨，可能下，也可能不下。预算不能做“可能”的回答，而是必须。预测不是管理，而预算是，他的压力来自于“必须”二字。
我们讨论预算的时候，没有必要去追求预算在要求“必须”的时候，准确不准确，很显然，我们说他准确也好，不准确也好，组织需要这个结果，你必须想办法来实现这个结果。
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四、全面预算管理方案不应以财务为主导
全面预算管理是个动力推进系统，他推进的不只是财务部，而是整个公司的业务系统往前走。所以，全面预算管理在方案构成上不是以财务为主，它强化的是业务在预算管理中的角色。
全面预算管理方案的构成是企业根据KPI指标，业务系统开始编制业务预算，业务预算由两个部分构成：一是运营预算，二是资源配置预算。运营预算就是我要做什么，我要做的那些事情将产生一个什么样的财务结果，这个运营预算就包括：营销的预算、生产预算、采购预算、研发预算等。这些运营部要去运营，需要花钱，这就是第二个资源配置的预算，资源配置预算由人、财、物三个方面构成，因为事需要人来做，就是人力资源的预算，需要花钱，就是费用预算，需要一定的劳动工具、劳动手段，就是固定资产的预算。
业务预算是由业务部门来制定的，他们往往只考虑业务的发展和发展需要消耗的资源，可能会导致“业务发展了，但公司死了”的结果——杀敌一千，自残八百。那么，财务预算就开始发挥重要的制衡作用。
制衡表现在三个方面：第一，利润预算，运营预算和资源配置预算合不合理，最终看他给投资人留下了什么，利润预算就是告诉你给投资人留下了什么。同时，企业获取利润有一定的风险，风险由谁来把控？这就是财务要考虑的第二个问题——风险准备预算。
利润也好，风险准备也好，最终都会转化成一个很重要的实力——钱，所以第三个方面是资金预算。
所以在全面预算管理中，业务预算是全面预算的主要部分，财务预算是帮助业务预算来平衡业务预算的一个手段。
五、预算目标怎样才合理
预算目标如何制定的比较合理，注意我们用的是合理，而不是准确。我们知道把预算算准确比登天还难，但是把预算弄得合理是可能的。
有一个制定目标的方法，叫三级递进目标：底线目标、进取目标、挑战目标。这三个目标在制定的时候，如何来界定呢？这里需要用到经济学的基本原理。（如图2）
举个例子，如果我们给一个群体制定一个唯一的目标，比如跑1万米。所有能跑的人，其实跑到1万米的时候，他就不跑了。还有一些不能跑的人，他们永远跑不到1万米，所以可能破罐子破摔，也不跑了。那么，底线目标会告诉你，即使跑不到1万米，但你必须要跑到比如8千米，而不是说因为跑不到1万米，就可以瘫下不跑了。
对于那些能跑的人，也不是说你跑到1万米就可以了。因为1万米是指在常态情况下的目标，但是市场往往是非常态的，当市场出现非常态的情况下，我们希望这些能跑的人继续往前跑，这就是挑战目标的作用。所以三级递进目标，解决了我们很多人都认为预算目标不准确的问题，实际上这三个目标覆盖了一个很大的空间。
这样的方式一定会让我们的预算目标变得更为合理。更多全面预算管理相关干货，请关注元年科技头条号！
预制梁板计算长度的时候该怎么算
承重墙承受的荷载按每米长多少KN计算，这1米长度内，有多高算多高，这个范围内的梁板和墙体及其上的荷载。荷载由两部分组合而成：永久荷载与活荷载进行承载能力效应的组合。永久荷载：墙体（包括圈梁构造柱）及墙面附着物的重量标准值；各层楼梁板屋面梁板的自重及其附着物的重量分摊在这一米长内的标准值。活荷载：各层楼板屋面板上的活荷载分摊在这一米长内的标准值。
荷载效应的承载能力组合（叫基本组合）值＝1.35×永久荷载＋1.4×活荷载。这里1.35是永久荷载的分项系数，1.4是活荷载的分项系数。
关于同望中预制场分摊如何做到此分享完毕，希望能帮助到您。