大家好，感谢邀请，今天来为大家分享一下供应链营销费用如何分摊的问题，以及和供应链营销费用如何分摊的的一些困惑，大家要是还不太明白的话，也没有关系，因为接下来将为大家分享，希望可以帮助到大家，解决大家的问题，下面就开始吧！
本文目录
供应商管理的15条原则
1、系统全面性原则：全面系统评价体系的建立和使用。
2、简明科学性原则：供应商评价和选择步骤、选择过程透明化、制度化和科学化。
3、稳定可比性原则：评估体系应该稳定运做，标准统一，减少主观因素。
4、灵活可操作性原则：不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不一样的，保持一定的灵活操作性。
5、门当户对原则：供应商的规模和层次和采购商相当。
6、半数比例原则：购买数量不超过供应商产能的50%，反对全额供货的供应商。如果仅由一家供应商负责100%的供货和100%成本分摊，则采购商风险较大，因为一旦该供应商出现问题，按照“蝴蝶效应”的发展，势必影响整个供应链的正常运行。不仅如此，采购商在对某些供应材料或产品有依赖性时，还要考虑地域风险。
7、供应源数量控制原则：同类物料的供应商数量约2~3家，主次供应商之分。这样可以降低管理成本和提高管理效果，保证供应的稳定性。
8、供应链战略和学习更新原则：与重要供应商发展供应链战略合作关系；评估的指针、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新
供应链会议餐费计入什么科目
企业组织会议发生的餐费计入到管理费用—会议费—餐费科目。管理费用属于期间费用，在发生的当期就计入当期的损失或利益，属于损益类科目。
管理费用具体核算项目包括：
公司经费、职工教育经费、业务招待费、税金、技术转让费、无形资产摊销、咨询费、诉讼费、开办费摊销、上缴上级管理费、劳动保险费、待业保险费、董事会会费、财务报告审计费、筹建期间发生的开办费以及其他管理费用。
企业应通过“管理费用”科目，核算管理费用的发生和结转情况。该科目借方登记企业发生的各项管理费用，贷方登记期末转入“本年利润”科目的管理费用，结转后该科目应无余额。该科目按管理费用的费用项目进行明细核算。
会议期间餐费会计分录
借：管理费用—会议费—餐费
贷：库存现金/银行存款等
物流如何盈利
盈利，那就是收入减去成本了。
从你的情况看比较简单，一个大货车，拉货跑运输。
那么成本就是车的成本，多少钱买的，每天的折旧费是多少？这个折旧可能是个会计概念，但是我们简单化一点，打个比方你的车50万买的准备使用5000天，拿总数除以天数。
车的保养成本，保险成本，车跑多少公里需要保养一次，保养多少钱。
油费，过路费。
人工成本，有没有雇人，需要不需要装卸个人，多少钱。
税收成本。
把这些成本加起来，加上这个行业的毛利率水平，在做生意的时候在酌情加减一些。
这些都是理论了，实际操作可能完全不一样，比如超载，有些地方运输行业的乱像，等等。
不断摸索吧。如果只是行外人，或者哪怕是行内人几句话就能赚钱，那岂不是太轻松了。
销售人员的薪酬模式如何设计
销售人员就像一支球队的前锋，承担着攻城拔寨的重任，其重要作用不言而喻。针对销售人员所采取的薪酬模式，很多都采取佣金提成制，但这并非放之四海而皆准的真理，它有着一定的适用范围。如果不问企业自身具体情况而贸然采用佣金制，可能会适得其反，不仅对销售人员起不到应有的激励作用，而且会对非销售人员（有些还比较关键）起到负面示范效应。毕竟，如果没有人给前锋传好球，他也不可能破门。首先，我们要清楚销售人员的职责是什么？有人可能觉得这个问题很幼稚，销售不就是推销产品卖东西吗？如果抱着这样的认知那真的落后了。在知识经济和共享经济的大背景下，销售人员除了会推销以外，他要承担更多的角色，包括宣传员、市场调研员、用户服务员等。我们要明白，销售只是一个临门一脚，但能不能让这临门一脚踢的准、踢的舒坦，背后要靠科学的训练和协作系统，靠的是团体力量，千万不能依赖于某个销售明星，否则这个企业无法做大，除非这个销售明星就是老板本人。即便如此，老板也需要复制出多个跟他一样的角色。其次，我们为销售人员设计薪酬模式的目的是什么？有人觉得，这样做不就是为了销售人员的积极性吗。当然，这个说法没错，但我们也不要忘了，对某个人的奖励很容易按下葫芦浮起瓢，要明白自身企业的定位是什么，核心竞争力在哪里？靠什么生存？如果没有一个好产品也很难做好销售，即便销售很厉害但产品销售也不能持久。如果没有其他人员，例如工程技术人员、研发人员、客服人员的通力配合，能否成功取得订单？一定要做好通盘考虑，做好平衡。再次，我们要对销售人员的激励要否要因人而异？销售行为很复杂，除了以销售业绩导向为重要的衡量指标外，是否应该考虑线上、线下不同销售模式以及面对不同的销售对象，采取不同的销售激励？比方说，我们可以把销售人员可以分为专家型销售和资源型销售。专家型销售就是对自身企业的产品十分了解，包括产品的功能、性能、卖点和技术参数，甚至对客户可能会出现的问题以及应对解决办法也了如指掌。资源型销售依靠的是庞大的关系网以及自身资源，产品不是罪重要的，人家卖的是面子和人脉。对不同类型的销售人员是否应该因人而异，而不是一刀切。一、找准你的企业定位，划分不同销售类型
1、按照企业类型划分。可以分为产品型公司（直接提供产品或服务的）、解决方案型公司（通过为客户提供综合解决方案的，比方说通讯系统、房屋装修）、平台型公司（主互联网电商公司居多，生意模式如B2C、C2B、C2C等，主要是构建平台生态系统）。
不同类型的企业类型所采取的销售奖励模式不同，产品型公司更倾向于提成佣金制，解决方案及平台型公司更倾向于提成佣金和奖金分配的混合模式。
2、按照供应链类型划分。如果是制造业，要从供应链的角度考虑企业定位，你是厂家供应商还是厂家，还是分销商？是厂家的话是研发主导还是组装主导？你得确定在供应链中的定位，然后才能拟定出适合你公司的销售模式。如果是制造厂家，产品研发主导的话，一般更重视设计研发人员，销售人员并非居于主导地位；如果是做贸易和分销的，很明显就是销售公司。可以说，离最终用户/消费者越近的公司，销售人员显得越重要，实行个人提成佣金的模式就更直观、更合适。3、按照企业发展阶段划分。公司起步，要靠能人打开局面，大多数主要依赖于个人，这时候个人销售很重要；企业成长到一定阶段，主要依赖于系统，客户认的是某个企业、某个品牌，不是某个人。总结来说，能人式、个人英雄式的销售，采取佣金制比较直观，强调团队的系统型销售，可能采取奖金包分配模式更合适。
二、根据企业销售对象，确定销售模式和奖励模式按销售对象划分，主要可以分为2B还是2C的商业模式，二者的销售侧重点截然不同。2B：比方大型设备、系统软件等；卖的产品、方案比较复杂，售前需要非销售人员参与和介入，个体销售人员难以促销。2B销售的主要特征有：1、产品复杂，定制化；2、销售周期长、难度大；3、售前需要非销售介入；4、交付流程长；5、获客成本高；6、销售金额一般较大。2B销售，客户看重的是你企业的整体综合能力，销售个人影响权重较小。2C：比如金融、保险、商品房、汽车、快消品等，主要是零售，售前一般不需要非销售人员介入。2C销售的主要特征有：1、产品标准化；2、销售周期较短；3、主要是个人作战；4、交付流程较短。由此可见，2B销售需要的是团队资源能力，采取团队奖金分配比较合适；2C销售更需要销售人员的个人资源能力，采取提成佣金模式比较合适。三、两种销售奖励模式的设计方法（一）佣金提成模式
采取提成佣金的，其计算公式为：销售提成=提成基数×提成系数。
销售提成的计算涉及到提成基数和提成系数的选择。有以销售额为提成基数的，有以毛利润作为提成基数的，有以回款金额作为提成基数的。
每家公司都可以根据实际情况确定，下面重点来介绍几种提成模式：
1、固定式：提成系数是一个固定值，做多少，提多少，没有计划，也没有封顶。这种模式没有把公司的目标分摊给销售人员，也无法制定整个销售薪酬预算，对销售人员的工资控制能力较弱，但是对于初创期的企业，市场不稳定的时候，采取这种提成模式比较有效。
2、递增式：提成比例随着销售业绩增加而相应增加。这种模式需要设定准确目标，以免造成支付成本过高，或是支付没有达到应有的激励效果；在销售管理上，也要增加控制力度，可能会让销售人员过分关注“拉单”而导致回扣增加，或是订单过于集中，不能及时处理。递增式对目标设定要求比较高，在一个市场可以预测和发展较成熟的行业，比较适合。
3、封顶式：封顶式是当销售人员完成预期的目标之后，就不再进行奖励。这种模式适合于公司品牌比较强，更多的销售业绩来自于公司的品牌，对销售人员的依赖性不高，同时对销售人员的业绩又能提供一定奖金鼓励销售人员完成目标，保证公司销售目标的完成。
4、阶梯式：根据某一段的销售业绩给予固定的奖金，业绩越高，不一定奖金越高，要突破某一目标之后，才能拿到更高的奖金，这种模式强调差异性，只有达到预期目标，你才能拿到相应的报酬。如果运用的好，能激发销售人员的潜能，如果运用的不好，会大大打击销售人员的积极性。
（二）奖金包分配模式
奖金包分配模式可以从两方面考虑：
一是浮动奖金包。根据每个项目、产品的销售额计算，拿出一部分作为奖金包，奖励给销售及销售支持人员，按每个人的角色、功劳大小给与奖励，金额是浮动的。
二是基准浮动奖金。这种模式适合于能够持续销售的公司，先根据各岗位拿出一部分的比例作为奖励（不是从员工月薪中拿）基准，然后乘以每个季度、月度销售业绩的系数，会有上下浮动。
不过除了提成佣金和奖金包，在薪资结构的固定部分，也就是我们常说的底薪，特别要注意两点：
1、产品销售周期越长，底薪应适当越高。销售周期越长，意味着销售人员有较长时间拿不到奖金和提成，为了维持基本的生活，底薪应当较高。
2，岗位对销售人员的要求越高，底薪越高，比如有些销售岗位对学历、专业、技术、形象，综合素质等方面要求高，底薪相应要高。
喻派职言，今日头条签约作者，15年人力管理经验的职业导师，关注我了解更多。出版有《绩效管理顶层设计》、《互联网+人力资源管理新模式》等专著。供应商管理8大原则
答：8大原则：
1、系统全面性原则：全面系统评价体系的建立和使用。
2、简明科学性原则：供应商评价和选择步骤、选择过程透明化、制度化和科学化。
3、稳定可比性原则：评估体系应该稳定运做，标准统一，减少主观因素。
4、灵活可操作性原则：不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不一样的，保持一定的灵活操作性。
5、门当户对原则：供应商的规模和层次和采购商相当。
6、半数比例原则：购买数量不超过供应商产能的50%，反对全额供货的供应商。如果仅由一家供应商负责100%的供货和100%成本分摊，则采购商风险较大，因为一旦该供应商出现问题，按照“蝴蝶效应”的发展，势必影响整个供应链的正常运行。不仅如此，采购商在对某些供应材料或产品有依赖性时，还要考虑地域风险。
7、供应源数量控制原则：同类物料的供应商数量约2~3家，主次供应商之分。这样可以降低管理成本和提高管理效果，保证供应的稳定性。
8、供应链战略和学习更新原则：与重要供应商发展供应链战略合作关系；评估的指针、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。
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