大家好，Excel分摊多项目费用相信很多的网友都不是很明白，包括excel如何算费用分摊也是一样，不过没有关系，接下来就来为大家分享关于Excel分摊多项目费用和excel如何算费用分摊的一些知识点，大家可以关注收藏，免得下次来找不到哦，下面我们开始吧！
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如何归集材料费用
首先工业企业在产品成本归集，是指车间当期投入的生产成本，包括材料成本、直接人工、制造费用三个要素。
那么车间生产产品是如何归集材料成本的呢？
如果有ERP系统，是通过生产工单归集领、退、补料单据成本信息，反过来说，你要知道材料进销存交易明细里，哪些单据是直接计入到生产成本-直接材料的。哪些单据是计入到制造费用，然后再分摊至产品的。
如果没有ERP系统，就要从材料进销存明细里，引出生产领、退、补单据明细到EXCEL档中归集当期投入生产成本，可以订单号和产品编码为归集对象。
那么会计处理，是根据领料单据设置的，如生产工单领料--生产成本-直接材料。如果是辅料领用，计入到制造费用-辅料，然后再结转制造费用至生产成本-制造费用。
接下来，是如何分摊人工到产品中？
比较规范的作法，是先统计产品完工工时，作为分摊人工的依据。按正常逻辑讲，人工成本也要像材料成本一样先是归集在当期生产产品里，即在制品成本。但在实务操作中，为了简化操作，通常由完工产品承担全部的人工和制造费用。
只要统计出产品完工工时，即可分摊人工和制费至完工产品中。
将材料成本、人工、制造费用归集到当期生产成本中，接下来要考虑的是：如何结转完工入库的产成品成本？
这里还会涉及到两种情形：一是当期全部投入材料，当期全部完工入库。二是当期部分完工，跨月才全部完工。
按ERP系统结转逻辑讲：第一种情形，当期投入材料当期全部完工，材料成本也全部结转至完工产成品中。
第二种情形，当期部分完工，先按标准成本结转，最后一批入库结转成本差异。
按入库产品明细作为成本结转对象，分录：
借：库存商品
贷：生产成本-直接材料
贷：生产成本-直接人工
贷：生产成本-制造费用
好了，就写到这里吧。（如果有兴趣了解更为具体的操作，可关注本人微信公众号：KJ54765454）
为什么所有的ERP系统都是那么难用
先回答第一个问题：为什么都那么难用
1、首先难用是很主观的感受，有些人觉得难，不好接受，有些人觉得soeasy。取决于个人能力素质。
2、在功能需求和用户体验有矛盾时，ERP首先考虑的是需求能否实现，毕竟解决问题才是关键。
3、ERP涉及的功能和企业流程太多了，只要保证界面简洁，逻辑清晰，功能完备就已经很好了，毕竟用户体验这玩意也挺耗成本的。
当然咯，ERP主要是为企业领导者服务的，只要最后出来的报表、数据等操作简单易用，一目了然就好了；
基层员工用起来方不方便对软件商来说相对就没那么重要了，毕竟掏钱的不是基层员工。
再回答第二个问题：有没有创业公司的空间ERP属于软件行业，但又是传统行业。
首先想要进入这个行业的初创企业，如果没有一个稳定的团队和资金支持的话，是很难有立足之地的。而且ERP也没有更多的花头。
即使你有成熟的互联网人才团队，也能开发出像SAP一样牛逼的产品。依然很难。因为软件好复制，难的是实施和服务。
很多人说为什么金蝶用友的生产没有XX的好（这句话可能有争议哈，但是确实是曾经一大部分人的看法）真的是用友金蝶研发不行？当然不是；金蝶用友也可以开发出一模一样的产品，重点是产品吗？显然也不是。重要的是行业解决方案以及实施经验。
一个团队在某个领域做的客户越多，其经验越多，同样的产品，交给这样的团队去实施，成功率也更高。这也是为什么有很多初创型的ERP企业，即使有牛逼的技术也很难成功的原因。
其实一直以来ERP发展都是很缓慢的，用友金蝶发展迅速也有很大一部分是政府的扶持作用。真正自己去打拼还能坚持到现在的自主研发企业走的每一步都很难，每一步都走的谨小慎微；会面临很多瓶颈，甚至不敢去想一些大格局的东西，眼界相对来说也低一些。
我们是99年成立的；03年开始涉及企业软件；05年推出成品ERP5；后因市场大环境所致，推出管理软件租赁的模式，让我们在08年经济危机中挺了过来；09年推出AIO7（OA+HR+CRM+ERP一体化）；10年推出“管理软件服务”，变卖软件为卖服务；14年推出免费版软件（OA+财务进销存），全部免费提供给市场；16年推出AIO75（ERP+MES+OA+CRM+HR+BI+APP），打造智能透明化工厂...
07年到09年是最难熬的时候，中间的各种心酸，我没经历过，但是或多或少从老同事嘴里听过一些；可能真的是硬扛；很多次老板都说坚持不下去了，但是第二天看到兄弟们依然忙碌的身影，只好硬着头皮又出去筹款以维系公司的发展，度过这个寒冬。
我能理解那种为了梦想去坚持的理念，甚至是感动是佩服。
说了那么多不是忆苦思甜，市场不小，空间很大，只是这个行业想做好真的很难；没有一定的沉淀和坚持，很难走下去；甚至也因为有了这样的经历，知道每一步都很难，变得相对保守，不敢去做甚至去想超出自己掌控范围之外的事儿。
说到这儿，想起来前两天经信委的领导过来视察，在了解我们的发展过程以及销售模式后，直言不讳的说，像你们这样单打独斗做的太累了，如果不转型或者变一种思路，早晚会被淘汰。
然后说到我们科技园的另一家企业，前段时间刚中标，一下子拿了200多个单子，这个你们销售得要跑多久啊。你们有想法为什么不跟政府提呢？让我们来协助你们，我今年光投资就拿了几个亿；这些钱就是为了你们这些企业准备的。
但是一直以来我们为什么不敢甚至是没有去做这件事儿呢？
可能的原因我总结了3点：
1、我们老板都是那种不善于与政府打交道的实干家。
2、人才的匮乏（养一个合格的实施顾问至少需要三年的时间，这个收益是非常漫长的，而且很累。我们现在每年的增长值在30%以上，有的时候单子特别多的情况下，压力确实很大，因为实施团队就那么多人，再多，真的就服务不了了）
包括一些主流的ERP软件商，真的不缺少单子，缺少的是专业的实施服务人员。我身边也有很多在普实待了一年的实施员跳槽到用友担任实施顾问的，可见，用友有多缺人。这个行业有多缺人。这也是为什么中国信息化发展缓慢的原因。
作为实施顾问要学习的内容其实是很多的，既要具备沟通能力、又要懂业务熟悉软件。这个成长过程是很漫长的。真正具备这些能力的人完全有更好的选择，根本不用来做实施；在这个行业的人每天都自嘲，加班不比互联网少，薪资待遇却只有互联网的一半；所以跳槽或者转行的特别多。但是这个行业又从来不缺少高薪，最大的问题是花同样的时间和精力在短期内没有其他行业（互联网）收益来的高。这也是为什么人才流失那么严重的原因。长期来看，会越持久越吃香。难的是坚持。。。3、不敢去快速扩展，包括我们公司现在签单都是很克制的在签，那么多的客源，我们能服务好吗？尤其是我们是以服务为主的企业，不是传统的卖软件，一旦服务不好，不被客户信任，所有的一切都付诸东流了；这种砸牌子的事情不敢做；步子迈的太大，真的容易扯着蛋。。。
可能市领导对这个行业了解的不是很全面说的有些片面，也有些不留情面；也可能各有各的考虑；只是一口吃成胖子，理智的人都不敢轻易尝试。除非背后有一定的资本支持；
不过确实也给了我们一些启发：
我们一直坚持有多少能力做多少事儿，相对很务实，严格按照自己的计划行事；很多时候机会摆在面前不敢去争取，但是很多事情光埋头做是不行的，也要学会借力；借助政府的力量，主动去融合别的领域，去扩展；主动去拥抱变化，去培养一批人才。
我们也是在发展的过程中，根据经验不断地修正方向。从最初的租赁软件到保姆型的服务模式再到帮助企业培训种子团队，定期组织学习，实现知识的转移；包括我们打算建一个全自动的车间模拟仿真室，让客户在培训的时候更直观化等等都在有条不紊的进行着。
但是光有好的想法依靠自己的力量去改变，终究是收效甚微的；学会去借力，去扩大影响力，借助政府力量培养相关型人才。不仅能提升我们自己的竞争力，也能够更好的推动企业信息化发展。这是我们希望看到的，也是经信委希望我们去做的。
只有在人才雄厚的基础上，才不会畏惧任何挑战。也只会越来越好。。
工厂日产量报表excel
最好在EXCEL里做表格。1.表格的名称：***公司**车间产成品统计表2.表格名称下一行顶左边：产成品名称：
3.表格指标设计：产成品单位、生产期间（比如1-6月）、产成品数量4.其他内容能想到的就这么多，当然可以根据你们公司的实际情况增减内容
OK，本文到此结束，希望对大家有所帮助。