各位老铁们好，相信很多人对业务成本分摊管理的方法都不是特别的了解，因此呢，今天就来为大家分享下关于业务成本分摊管理的方法以及业务成本分摊管理的方法包括的问题知识，还望可以帮助大家，解决大家的一些困惑，下面一起来看看吧！
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材料成本差异怎样计算
材料成本差异又称“材料价格差异”。指材料的实际成本与计划价格成本间的差额。实际成本大于计划价格成本为超支；实际成本小于计划价格成本为节约。外购材料的材料成本差异，在一定程度上反映材料采购业务的工作质量。在材料日常收发按计划价格计价时，需要设置“材料成本差异”科目，作为材料科目的调整科目。科目的借方登记材料实际成本大于计划价格成本的超支额，贷方登记材料实际成本小于计划价格成本的节约额。发出耗用材料所应负担的成本差异，应从本科目的贷方转人各有关生产费用科目；超支额用蓝字结转，节约额用红字结转。“材料成本差异”科目的明细分类核算，可按材料类别进行，也可按全部材料合并进行。按材料类别进行明细分类核算，可使成本中材料费的计算比较正确，但要相应多设材料成本差异明细分类账，增加核算工作量。如果将全部材料合并一起核算，虽可简化核算工作，但要影响成本计算的正确性。因此在决定材料成本差异的明细分类核算时，既要考虑到成本计算的正确性，又要考虑核算时人力上的可能性。材料成本差异的分配，根据发出耗用材料的计划价格成本和材料成本差异分配率进行计算。
分配率和分配额的计算公式为：
材料成本差异分配率=（月初结存材料成本差异＋本月收入材料成本差异）/月初结存材料计划价格成本ｘ本月收入材料计划价格成本x100%
发出耗用材料成本差异分配额=发出耗用材料计划价格成本x材料成本差异分配率
发出耗用材料实际成本=发出耗用材料计划价格成本土材料成本差异分配额
如果材料成本差异为数不大，各月之间的发生额也比较均衡，为了简化核算手续，也可按月初结存材料成本差异分配率进行分配。月初结存材料成本差异分配率的计算公式为：
月初结存材料成本差异分配率=月初结存材料成本差异/月初结存材料计划价格成本x100%
材料成本差异科目的月末余额，在资产负债表中用以调整“存货”项目中材料的计划价格成本。
企业设置“材料成本差异”科目核算各种材料的实际成本与计划成本的差异，本科目期末借方余额，反映企业库存原材料以及库存包装物、低值易耗品的实际成本大于计划成本的差异；贷方余额反映实际成本小于计划成本差异。
在月末计算产品的实际原材料费用时，必须考虑所耗原材料应负担的成本差异，即所耗原材料的价差。其计算公式如下：
某产品应分配的材料成本差异=该产品原材料定额费用土原材料脱离定额差异x材料成本差异分配率
这时，产品实际成本的计算公式为：产品实际成本=产品定额成本土脱离定额差异土原材料或半成品成本差异
美国的总务管理局是一个什么单位为何能阻止拜登接任总统大权呢
现在美国总务管理局受到了很大的压力，在12号的时候，超过150名前美国国安、军队以及选举官员写信给总务管理局局长艾米丽·墨菲，他们以“国家安全”为由，施压总务管理局，让这个机构承认拜登胜利。
白宫总务管理局只是一个负责白宫内部日常经费开支及办公设施运转的后勤部门须知拜登胜利之后要和特朗普进行权力交接，总务管理局拥有开启总统权力交接的权力，但是该机构却迟迟没有承认拜登获胜，意味着美国政府的过渡现在还没有开始。
总务管理局是一个负责白宫内部日常经费开支及办公设施运转的后勤管理部门，这个部门看上去并不是特别重要，但是在大选时期显得尤为关键。在新的总统入主白宫的时候，就需要总务管理局的一把手签字；如果这个一把手不开启交接程序的话，那么新的总统就不可能进入白宫。
美国宪法规定，白宫总务署专门负责办理新旧总统的交接事宜，如果总务署长拒绝签署允许过渡的信函，则新总统就没有办法和现总统进行交接，也就无法提前了解情况。
最近有150名官员对这个部门进行施压，希望该部门领导承认拜登胜选如果按照以前的惯例，在明年的1月6号，美国国会将对胜选总统做出官方认定；只有国会出具官方认定，新的总统在1月20号才会入主白宫。现在的情况是非常的尴尬，美国总统特朗普拒绝承认大选结果，所以这个总务管理局没有办法进行权力交接。目前有很多共和党员开始态度软化，特别是特朗普之前的盟友马克·卢比奥表示，拜登应该开始接受总统简报。
其实现在到了一个关键时期，有150名官员认为就算是特朗普不承认大选结果，交接程序也应该顺利进行。这150名官员写了一封信，他们表示墨菲应该根据美国《总统过渡法》，承认拜登和哈里斯当选正副总统，不然的话就会威胁到美国的国家安全。
在美国总统的平稳权力过渡中，总务管理局扮演着一个非常关键的角色；只有总务管理局承认大选结果，政府总统候选人才能够获取法案保障的资源和权利。
所谓法案保障的资源和权利，就是指收到国家安全信息的能力，主要是总统的每日简报，以及是否会对其他国家动武的决定。这个法案还允许新任总统过渡团队中的成员在任职典礼之前，获取高级别的国家安全权限。
美国最高大法院没有作出判决，白宫总务管理局也没有办法执行程序白宫总务管理局之所以阻止拜登等人获取权限，最主要的就是因为美国总统特朗普一直在起诉。现在美国最高大法院还没有作出裁决。其实特朗普一直在拖延，他是想以后出现什么变化或者变局。如果美国总统特朗普一直拖延的话，那么对美国前副总统拜登是非常不利的。
所以白宫总务管理局也是没办法。现在没有一个正式的法律文件证明拜登赢了，因此白宫总务管理局如果擅自做了决定，万一美国最高法院做出有利于特朗普的判决，那么这个部门明显是要接受美国法律制裁的，所以现在整个美国都处在一种纠结的状态。
美国总统特朗普这个人不到最后一刻，是绝对不会放弃的，这源于其商人的本性。但是政治家应该是知道进退的，不应该顽抗到底，让美国的政治变成一种僵局，而实际上确实是非常糟糕。所以现在特朗普应该马上将所有的事情提交给美国最高大法院，在这样的情况下，白宫的总务管理局才能够依法行事。
其实美国总统特朗普想做的事情非常简单，那就是让人们误以为他还有权力，让整个局势向着对他有利的方向发展，但是现在看来这种可能性已经非常小了。走到最后一步无非是把这次大选起诉到美国最高大法院，但是美国最高大法院会客观公正的判决。
实际情况是美国总统特朗普现在并没有多大希望，主要是本次美国总统大选并没有出现严重的舞弊现象，当然美国联邦选举委员会的证词是最关键的，所以现在大部分国家的领导人都认为特朗普只是在拖延时间，或者是给拜登设置更多的麻烦而已。
弱电行业内部承包怎样管理和分配利润感觉人越来越难管了
现在很多智能化公司项目实施做内部竞标和内部承包，这其实是精细化管理的一个体现。因为现在做项目利润越来越低，粗放型的项目管理肯定要亏钱，所以现在公司老板都在向项目管理要效益。对项目部来说其实是好事，看似成本目标定的很严格，但其实有潜力可挖，而且达成成本控制目标后公司会有提成。
不过这样做对项目经理的管理水平要求很高，要带出一个专业水平高，精益控制的团队才行。我们公司也在搞承包责任制，团队达成成本目标后会有高额额额成本兑现。根据我的经验我提几点建议：
1，做好成本测算和成本目标分解，其实项目的成本主要就是采购成本，劳务分包成本，项目部人员工资，项目部运作费用（办公费，差旅费，房租水电，招待费）。这其中采购成本应该是由公司控制，劳务分包有的权力在公司那里有的在项目经理手里，如果项目经理有劳务分包权那么要把外包费用尽量压低，现在劳务队太多了，不管如何压价肯定还会有人愿意做，对合同条款做好详细的约定，对劳务队各种可能的增加工程款的手段要有相应对策。不要相信现在流行的那种“只要给的钱够，我能做出德国电工的质量”，这是鬼话，水平和态度摆在那里，钱多钱少工作质量都差不多，真正影响质量的是劳务队的管理水平和工期。只要你不拖欠工程款，及时支付，价格低一点也有劳务队愿意跟着你干。当然自己不要贪回扣，一旦被劳务队拉下水，你就得听他们的了。招待费用也要相应压缩一下，这个不太好细说，毕竟是把双刃剑，招待费压缩的太狠，后面事不好办钱不好要，所以酌情处理吧，把有限的费用用在重要场合和人物身上。
2.管好团队，树立成本节约意识。首先你要有一直比较强悍的团队，他们愿意跟着你干并且很专业。这就要求你一是要有对团队成员的考核权，如果他们的奖金分配权力都在你手里，相信没人敢炸刺，要么听话要么滚蛋。二是你们把项目做好，大家既赚到钱又有成就感，在公司树立起项目经理的个人品牌和声望，自然大伙都愿意跟着你，毕竟人都是想要前途的。三是经过一两个项目你要带出核心成员固定下来，建立团队管理核心，各个项目都跟着你跑，几个核心成员搭班子做熟了会越来越得心应手。核心成员和你一条心，态度和能力过的去，你就好管理。
3.做好质量管理和进度管理，始终不能松懈，质量问题导致的返工和修复，以及进度上不去导致的大规模赶工，都是造成成本攀升的主要因素，而这些钱本可以是不花的。
如何管理好一个销售部门
管理一个销售部门，不是汇报什么数据的问题，而是设计一套薪酬全绩效体系。
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从几个层面来回答：
1、传统的提成的模式。
提成是非常传统的模式，其本质就是进行目标管理，目标管理的激励性的非常高的，可以说是一个销售部门管理销售人员的利器，所以不能丢。但要注意设计的问题。
我们来看一个案例：
点评：
这个提成方案，对新业务员是非常不友好的，新业务员唯提成论，很多可能熬不到出单的那一天，新人成才率不高，销售部门就后继无人。对业务的新旧没有区分度，老业务员坐享其成，靠老客户很容易达到业绩指标，没有开发新业务、新客户的动力；为了达到更高的业务级别，某些销售人员不是在业绩上做文章、也不够客户的服务问题，而是钻空子、搞关系；有的业务员发现当月业绩达不到高提成目标，将业绩人为推到下个月，不利于长远发展；同样的产品，不同的人，销售，提成不同，有失公允。有一些业务员为了获得当月的高提成，和其他业务员合拼业绩，以达到表面上的高业所以单一的底薪+提成，必然要被时代摈弃！
2、采用高激励的薪酬激励模式（KSF）
同时对新旧业务员进行分级管理，不同层次的业务员，激励的方式的力度不一样，具体如下：
1）试用期业务员：业绩平衡点为低值（如10万/月），主要关注过程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度小，但都是成为高级业务员的关键点。
2）初级业务员：业绩平衡点为中值（如20万/月），主要关注部分效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度中等
3）中级业务员：业绩平衡点为常规值（如30万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度基本达到常规值。
4）高级业务员：1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为高级业务员，KSF薪酬增长20%-30%，奖励力度为非常高，也是公司的主要业务骨干。
第三、对于核心的销售总监，可以采用合伙人的模式
1、合伙人就是名义上的股东（即股份），也有的将实际股东称为合伙人的，这只是名称上的转变。
2、由于公司治理结构的需要，注册有限合伙企业作为持股平台，在合伙企业中有两种角色，一个普通合伙人（GP，公司创办人或控制人）、一种是有限合伙人（LP，投资人）。
这里的LP都是投资人，没有决策权和代表权，分享的投资收益（即收益权）。
3、以打造团队经营者为核心的增值合伙人（OP），OP出钱出力、做增量价值、分享增值收益。
特别推荐李氏合伙人，即留住并激励公司的高层管理者，让他们既出钱，又出力，还不占公司股份。案例如下(不只是销售部门，整个公司都可以适用）：
可以看出，这样的模式，总经理的贡献分，比出钱的权重还要高，能拿到高分红，全靠做出高的业绩，所以，这样的合伙人模式，不但能留住人才，更具有高激励性。
总之，销售部门的薪酬全绩效模式设计如下，构建立体的薪酬全绩效模式，打造狼性的销售团队，比什么汇报表格强多了。
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首先感谢邀请我来回答你这个问题。
近些年呢，由于这个土地供应越来越少，那么很多老旧小区呀都地处繁华位置，一般呢都位于。市中心，所以呢，呃，面临拆迁的机会不是很大，那但是呢，呃，上面住的老人又很多，所以呢，现在呢就是国家提出啊，要给老楼啊，一般呢就是针对多层七层楼这种房子呢，要给加装电梯。
那加装电梯呢，呃是分两部分，一部分呢，就是说这栋楼加装电梯，首先要经过这一栋楼2/3的业主同意啊，才可以加装签字。
第二个呢，就是一栋楼加装电梯，首先，电梯公司呢，要过来评估啊，这个楼的环境位置适不适合？加装电梯符不符合条件，如果都符合条件以后还要呢解决。资金的问题啊，这个资金呢分两部分，一部分呢是加装电梯的这一栋楼的这个业主啊。嗯，去出钱，但是出钱的肯定楼层越高的出的越多，有的一楼二楼的呢，甚至都不同意加装电梯，因为啊，他们用电梯的肯定是不多的，或者呢根本都不用这一点呢，是一定要协调好的。那第二部分呢，就是加装一部电梯的费用很高，呃，一般呢就是政府呢会补贴一部分。
如果是我的话，我觉得应该拿按照。八二的原则也就是那越高的楼层那拿的越多啊，像呃，低的楼层了可以不拿或者那象征性的交一些电费就可以了。希望我的回答对你有所帮助。
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