大家好，关于不同企业成本费用分摊很多朋友都还不太明白，今天小编就来为大家分享关于不同企业成本费用分摊比例的知识，希望对各位有所帮助！
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如何正确区分直接成本与间接成本
1、概念不同：直接成本(可变成本)是随着产量的增加而成比例增加的成本。间接费用不能或不方便直接计入项目，必须按照一定的分配方法，分摊到组织各项。
2、与产品生产工艺关系不同：直接成本是与产品生产工艺直接相关的成本，如原料、半成品等。间接成本是指与产品生产过程没有直接关系的成本，如机器材料消耗、工资、车间折旧等。
3、产品成本计算不同：可以直接计入产品成本的所有费用都应尽可能直接计入产品成本，间接计入成本的分配基准应与分摊费用的发生密切相关，否则会影响间接成本分配的合理性，影响产品成本计算的准确性。
该如何有效的分析企业成本、管理与控制
为实现长期的生存与发展，中小企业必须具备持久的市场竞争力，成本是市场竞争的一把利器，谁真正掌握了成本，谁就拥有了占领市场的先机。低成本运营是中小企业核心竞争优势之一，它可以在市场不好的时候，支撑中小企业生存；在市场好的时候，使中小企业活的更好。区别于传统成本管理的“降低成本”理念，战略成本管理的核心是“成本优势”。即从战略的高度，对成本管理进行全局性和长远性的谋划，并使之成为中小企业核心竞争力。持续不断的保持和发展中小企业成本优势，是中小企业在市场竞争环境中的立身之本。
1战略成本管理的内涵
战略成本管理是将成本管理全面融合到中小企业战略管理中，在一个或多个阶段运用成本数据和信息，为战略管理的每一个关键步骤提供战略性支持；它是跨越传统成本管理内部控制的单一角色，对中小企业及其关联中小企业的各项成本行为、成本结构，实施全面了解、控制和改善，从而促进中小企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造。因此，战略成本管理有两个方面的内容，一是如何在不同战略下组织成本管理；二是如何利用成本信息进行战略先择。
2战略成本管理的应用
2.1不同竞争战略下的成本管理
中小企业的竞争战略分为，成本领先战略、差异化战略和集中化战略。由于成本的高低是相较于竞争对手而言的，因此，高质、高价、高成本的差异化战略或集中化战略其实也是一种特殊的成本领先战略定位。在同质、同价的情况下，相对成本最低的，才是最具有竞争优势的。通过成本信息收集、分析和控制等一系列成本管理活动，在产品开发、规模生产、售后服务等领域把成本降到相对最低的限度，实现成本优势，是不同战略下的成本管理目标。
2.1.1信息收集成本信息是指贯穿整个产品研发和设计、采购和生产、销售和服务等经营活动中的各种有关成本管理资料和数据。按来源可分为内部信息和外部信息两种。内部成本信息包括原材料价格和数量、产品销量和价格、生产成本、人力成本、管理成本等。
外部成本信息包括产品市场价格、供应商、销售商、终端客户以及竞争对手的成本信息等。高质量的成本信息要具备三个要素：准确、全面、及时。通过成本信息收集，可以使中小企业获取充分的成本管理依据、标准和比对对象，深入、科学地定位成本管理关键环节、问题本质和改进方向，为下一步的成本分析和控制打好坚实基础。
2.1.2价值链分析
价值链分析是战略性的分析工具之一。将价值链分析应用于成本管理，是从中小企业行为角度而非会计角度来归集、分摊成本。将价值活动视为成本行为，通过比较价值链上各经济活动的成本分布，抓住成本的重要组成部分，找到改善成本的关键中节点，从而创造中小企业的成本竞争优势。
中小企业内外价值增加活动，一是基本活动，即直接创造价值的活动，如供应、生产、销售等；二是支持活动，即为持续保证直接活动的价值活动，如技术研发、产品设计、人力资源、财务管理等。这类活动范围广，内容多，容易被忽视。随着现代中小企业面临越来越激烈的市场竞争，非直接价值创造成本占总成本比重日趋扩大。
以高新技术中小企业为例，一般情况下，其产品成本的75%在设计阶段就已经被决定，其控制或改变影响成本结构性因素的是产品的研发设计活动。因此，在整个价值链成本分布中，高新技术中小企业的非基本价值活动才是战略成本管理的关注重点。利用价值链分析找出传统成本结构中不易被发现的支持活动，并根据重要性原则选择成本占比重大的价值活动，进行价值链改进或再造，采用效率更高的方式来设计、生产和销售产品，寻求更大的成本竞争优势，是价值链分析的意义所在。
2.1.3成本控制成
本领先战略下的低成本可以增强中小企业与消费者之间的价格博弈能力。规模效应是实现低成本的方式之一，经济规模的扩大，可以使专业化协作、技术管理水平等诸多生产要素达最佳配置平衡，摊薄公共支出，降低平均成本，但是，过度的扩大规模，追求低成本，会导致原有生产技术和设备过于专业化，造成中小企业在市场适应和应变能力变弱。因此，规模经济的临界点是低成本战略下，成本管理的重要控制点。
差异化战略能够形成强有力的产业进入障碍，盈得消费者更高的忠诚度，提高中小企业的边际效益。但是，差异化战略往往伴随着高成本代价，以及当产品发展到成熟期时，竞争对手大量模仿产生的差异感缩小和盈利水平的降低。因此，为保持差异化核心优势，中小企业会不断的进行成本投入，而这种独特性成本的投入，不应超过差异化所带来的利润，即差异化战略选择带来的溢价不能超过超额成本，否则，过度的差异化成本将导致产品价格上升，消费群体转移，核心竞争优势丢失。
集中化战略作为上述两种战略的补充，可以谋求在某一特定市场的竞争优势，但由于中小企业针对的消费群体较窄，产量较小，不易形成规模效益，或集中市场上消费者偏好逐渐趋同，从而使中小企业丧失集中战略的利润。因此，中小企业应时刻关注、了解和掌握在相同目标市场群中，其他竞争对手实行的重点集中战略，并利用级差地租效应、学习知识效应等，进行局部规模经济控制，均衡生产作业和调节市场需求波动，从而保持自身的成本优势和竞争力。
2.2利用战略性成本信息进行战略选择
在实际运用中，竞争战略的选择不是唯一的，而是多元化的；不是静态的，而是动态演进的。利用成本信息数据和成本管理结果，进行环境扫描和战略整合，能够帮助中小企业在不同竞争环境下选择最适合的竞争战略。
2.2.1环境扫描
SWOT是一种对中小企业内部优势和劣势，外部机会和威胁，进行综合考虑、系统评价、扫描竞争环境和选择竞争战略的重要工具。
(1)优势+机会。当中小企业的成本优势通过成本管理显现，信息数据报告与行业发展、市场需求中的机会相对应，形成SO时，中小企业总体战略可以选择成长型战略。通过实施提高规模效益、技术进步效益、资源配置效益等直接投资的财务扩张战略，向具备高增长、强竞争的明星业务加大资源投入，使中小企业获取更多的利益。
(2)优势+威胁。当中小企业发展到一定成熟阶段时，手中往往掌握着一批低增长、强竞争的金牛业务，这类业务本身已不需要中小企业再进行过多的资本投入，但其生命周期也开始走向衰退。因此，中小企业针对此类业务应采取市场渗透战略和稳健型的过渡财务战略，以保持业务的稳定增长和利益流入。同时，也应通过盘活存量资产、间接投资等财务战略，在多元化经营方面寻求中小企业长期发展的机会。
(3)劣势+机会。当行业发展、市场需求机会来临，但中小企业成本优势不明显或未能实现时，中小企业应通过进一步分析、比对竞争对手在价值链中的成本分布和结构情况，找出差异，调整竞争战略，提升低成本、独特性优势，减少竞争压力。
(4)劣势+威胁。当中小企业产品或服务不再具有成本优势，市场趋于饱和，竞争日趋激烈时，中小企业应当采取收缩型总体战略和防御型财务战略，撤出资本，退出市场。
2.2.2战略整合
瞬息万变的竞争市场和变幻莫测的竞争对手，使中小企业的竞争战略必须进行多角度和多维度的整合与运用。一个中小企业的竞争力如果完全建立在单一的成本领先或差异化的基础上，往往会使其与竞争对手针锋相对，如实行价格、功能战、品类战等。硬碰硬的竞争，只能使中小企业流连于日益缩减的固有市场和利润，陷入血腥的“红海”战争。因此，整合成本领先和差异化战略，通过在更广阔范围内识别客户需求，最大限度利用客户共性，在原有市场寻找新的发展空间，寻求价值创新的“蓝海战略”，更能为中小企业带来正的竞争优势效应。
中小企业的成本竞争战略并不是孤立的。事实上，中小企业通过重新划分市场和创新产品的价值活动，能够在提供高质量和高性能产品的同时，扩大市场占有率，增加中小企业的盈利机会和抵御市场风险能力，而规模经济和学习曲线效应也会促使中小企业产品的单位平均成本下降，边际贡献提升，从而实现低成本和差异化优势的同步实现。
此外，集中化战略也可以与成本领先或差异化战略进行整合，促使中小企业在局部市场中取得更强的成本竞争优势。
3战略成本管理的反思
3.1中小企业战略定位战略
成本管理的属性决定了其采取的战略措施、管理方法都需要以中小企业战略为核心展开，准确的战略定位是战略成本管理实施的成败关键。因此，持续性的创新价值，避免短期行为，获取长久的核心竞争力，是中小企业战略定位的目的。因此，“我们的是谁？我们的客户是谁？客户的需求是什么？我们该如何去满足？我们的存在价值在哪里？”是中小企业在进行战略定位时需要深刻思考的问题。
3.2信息技术支持
在“速度决定一切”竞争环境下，现代信息技术的应用，使得战略成本管理在实施中，能够更加充分、有效的发挥作用。一方面，信息化技术可以对战略成本管理所需的大量信息随时进行分析和处理；另一方面，也可以利用网络拓展成本信息来源渠道，及时准确的收集供应商、客户，以及竞争对手的需求信息、资源信息等。信息技术支持在一定程度上，减少了中小企业在经营决策中的主观臆断，增强了中小企业对外部环境不确定影响因素的分析能力和快速反应能力，进一步提高了中小企业的市场竞争力。
3.3战略成本意识
战略成本管理立足于价值链的各个层面，彻底地改变了传统成本管理中的理念思维和方式方法。因此，实施战略成本管理需要全员参与。一方面，要树立中小企业高层管理人员全方位和系统性的战略成本管理理念，使其具备高瞻远瞩的成本思维和成本意识；另一方面，要充分调动全员参与战略成本管理，用制度约束和激励员工价值活动和成本行为，最终促进中小企业战略成本管理水平的提升。
战略成本管理基于传统成本管理，且高于传统成本管理的“时间”和“空间”概念。通过融入战略思维，深度挖掘与中小企业发展相适应、与产品生命周期相匹配的成本管理战略。将中小企业成本管理，横向到界，实现规模经济和自身实力的增长；纵向到底，链接上、下游价值活动，实现与供、销市场的内部化交易，最终达到相对低成本运营，持久维护中小企业的成本竞争优势，提高中小企业核心竞争力。(徐晶晶,2019)
一般企业费用可分为几大类
一般企业费用分两大类。按是否与产品有关，可分为：制造成本和期间费用。1、制造成本（1）含义：是指按产品分摊的、与生产产品直接相关的费用，（2）构成项目：直接材料、直接工资、其他直接支出和制造费用（3）会计科目：生产成本、制造费用、劳务成本、研发支出2、期间费用（1）含义：是指在一定会计期间内所发生的与生产经营没有直接关系或关系不大的各种费用（2）构成项目：销售费用（也叫营业费用、过去叫经营费用）、管理费用、财务费用
自驾游，两家四人开自己的车，费用如何分摊合理
我每年都要自驾游，也有过三十多人、七八台车的车队自驾游经历，我来回答这个问题。
两家四个人能够同乘一台车，说明互相关系都不错，有人可能不太在乎一起自驾游的费用，一个人大包大揽，这是不太好的方式，而且也不长久，容易产生矛盾，反而让两家人有了隔阂。
也有人会说最好AA制，的确AA制是非常好的方式，但是如何AA制，如何明细下来，我来一一解答。
一、要有团队意识，相互感恩一起出去自驾游，短则三五天，长则一两个月。四个人都要有团队意识，是一个集体。必须有一个核心，任何事情都要实行民主集中制。你们这一车四人，我来给你们做一下分工：
1、车主要是主驾，需要替换的时候，短距离让副驾来开车。
2、必须要有一个副驾，自驾游最累的就是司机，不能全程让一个人驾车，要有替换。
3、必须要有一个管钱管物的司务，AA制缴纳的资金、食物由这个人统一分配；过路费、油费、住宿、停车费等全由这个人来支付，并定期公布账目，所有消费公开透明。
4、必须要有一个领队，这个人是你们这个四人集体的核心，旅游的攻略、路线、行程等都要听这个人的。当然这个人也要充分征求大家的意见，意见统一后，不能轻易更改。
另外，每个人都要有一颗感恩的心，感谢大家一路的相互帮助、相互陪伴、相互支持、相互分担费用，而完成了一次梦寐以求的自驾游。
感谢车主提供了交通工具，让大家一路欢歌笑语，在一起朝夕相处，到达了自己想要去的地方。
感谢司务一路的精打细算、辛勤劳作、联系食宿、购买门票，让大家享受到了一次性价比比较高的旅行。
更要感谢领队一路的策划、操心、精心设计的线路，相互体谅、相互包容、精诚团结，带领大家完成了长途跋涉。
二、车主所要做的工作我多次参加的自驾游中，我们的团队一般情况下是这样做的：旅途中的过路费、加油车主是不掏钱的（只限于车主一人，车主家的其他人员要交费）。
但是车主提前准备和担负下面工作的费用：
1、自驾游前所有交通违章的费用和扣分；
2、车辆的所有保险，并且是在自驾游期间是有效的，如果自驾游期间过了车险的有效期，也由车主想办法交保险。其中保险一定要有：交强险、乘客险、三责险、车损险等；
3、如果需要对车辆提前进行保养、更换轮胎、更换机油、更换润滑油、刹车块、更换电瓶等所有关于车辆保养的费用；
4、准备好拖车绳、各种修车工具、三角架、灭火瓶、备胎、防滑链（根据旅游路线、季节准备）、车载导航、车载音乐、地图、行李箱、折叠椅等相关物品。
5、旅途中车辆发生了故障，如果不是因为事故原因造成的故障，修车费用也应该车主负担。
其实车主准备的这些，花费要比旅途中的加油、过路费、停车费等的AA制分摊的要多出很多，车主可能有点吃亏，不过这个亏一定要吃的，毕竟是自己的车。
三、其他乘车人员担负的费用1、路上集体就餐、住宿、所有的停车费、旅途中超过5000公里需要保养车辆的费用等，四个人全部AA制；
2、住宿因个人原因需要提高住宿档次的，超出部分由个人担负，旅途中独自一人或者只和自己家人一起就餐，费用自理；
3、景区的门票、缆车、摆渡等费用，实行自理。因为有些人的证件可以享受免票或者半票的，也有一些景区对60岁以上的老人免票或者优惠，所以景区门票尽量自理。
4、出行前各自或者一起购买人身意外保险，费用自理。旅途中如果发生意外人身伤害，除了保险公司赔付外，超出费用各自担负。
旅途中的交通违章罚款扣分，由4人一起承担，扣分由4人一起商量折合成货币形式支付给被扣分的司机。虽说违章了是司机的责任，但毕竟不是司机故意的。
5、发生交通事故车辆损伤，除了保险公司赔付以外，其余部分由同车人共同负担。发生了玻璃损伤、轮胎爆破等费用也是4人共同负担。
6、如果有人中途离开，不能一起自驾游，所缴纳的费用不退。
四、担任司务的人应做到：1、账务公开，费用透明，定期公布经费使用情况。
2、尽量提前在网上定好食宿，与大家一起商量，做到物美价廉，能节省费用的尽量帮大家节省。
3、安排食宿的时候，多考虑一下老人、司机、身体不适者。
4、其他人员也要对司务充分信任，互相之间不要猜忌，本着用人不疑疑人不用的原则。
结语：自驾游要想成为一次愉快之旅、和谐之旅，在各自分担费用上有时会是一个关键因素。各种费用的分担，一定要在旅游前商量好，大家都同意再执行。旅途中增加了没有预算的费用，领队一定要和大家一起沟通。
这是我自驾游费用分配的经验，也许不太合理，可能还有不尽人意的地方，欢迎大家补充、指正。
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对于初创企业的股比设置，主要以项目的资金需求，创始团队的拟出资比例，以及协商的情况为主。但要注意下面的一些重点。
首先，不建议创始团队中有人完全不出钱，只有出资才有资格做合伙人，因为不出资就没有心痛的感觉，也就不会去珍惜。
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