员工关系包括什么
员工关系包括什么
员工关系包括什么，很多人都知道员工关系包括员工与员工和员工与企业的关系的关系，其实员工关系总的来说是一种合作关系，以下分享员工关系包括什么，一起来看一看吧。
员工关系包括什么1
主要有以下9个方面：
1、劳动关系管理。劳动争议处理，员工上岗、离岗面谈及手续办理，处理员工申诉、人事纠纷。
2、员工人际关系管理。引导员工建立良好的工作关系，创建利于员工建立正式人际关系的环境。
3、员工绩效管理。制定科学的考评标准和体系，执行合理的考评程序，考评工作既能真实反映员工的工作成绩，有能促进员工工作积极性的发挥。
4、企业文化建设。建设积极有效、健康向上企业文化，引导员工价值观，维护公司的良好形象。
5、员工纪律管理。引导员工遵守公司的各项规章制度、劳动纪律，提高员工的组织纪律性，在某种程度上对员工行为规范起约束作用。
6、沟通管理。保证沟通渠道的畅通，引导公司上下及时的双向沟通，完善员工建议制度。
7、员工情况管理。组织员工心态、满意度调查，谣言、怠工的预防、检测及处理，解决员工关心的问题。
8、服务与支持。为员工提供有关国家法律、法规、公司政策、个人身心等方面的咨询服务，协助员工平衡工作与生活。
9、员工关系管理培训。组织员工进行人际交往、沟通技巧等方面的培训。
员工关系包括什么2
员工关系一直都是企业和HR的头等大事，积极的员工关系管理是企业成功的重要因素，员工关系工作内容都包括如下：
1、员工试用及劳动合同管理。具体内容有：员工试用期管理、劳动合同涉及订立、变更、解除、终止、续订等五类情况。
2、员工异动管理。具体包括：晋升、降职、调动、调资。
3、员工离职管理。具体包括正常离职和非正常离职。
4、员工奖惩管理。具体包含两种：行政奖惩和绩效奖惩操作。
5、员工申诉及劳动争议管理。妥善处理好各类员工申诉及劳动争议对企业和社会的发展有着极为重大的意义，发生劳动争议时，劳动者可根据协商解决、企业调解、申请仲裁、提起诉讼四种方式依序进行选择解决方法。
6、员工健康管理，包括生理健康和心理健康。“心理咨询服务”是现代企业中最时髦、最流行的一种福利，这项福利的产生来源于日益强烈的竞争压力。
7、员工满意度管理。
8、员工福利管理。
员工关系处理技巧
在处理员工利益问题时,不少专业HR习惯按规章处理问题，而利益的协调往往是需要讲求艺术性的。
对管理者来说，希望员工不断提高自身能力以适应公司发展、在工作中可以全身心投入、接受公司的管理制度和工作方式等。而作为员工，则希望公司提供优厚待遇、良好的发展空间、人性化的管理等等。
双方需求点的不同使他们之间难免存在利益上的摩擦，而HR就是这些摩擦中的十分重要的平衡力量。员工关系管理其实并没有那么难，其核心是发挥企业文化的导向作用，构建劳资双方信任关系。
员工关系包括什么3
哪些工作任务和事务是属于“员工关系”这个岗位应该做的事？
1、与劳动关系管理有关的管理
如果说每一个员工与企业建立劳动关系算是一个的话，那么，几百个、几千个和几万个员工与企业建立的劳动关系就有几百、几千和几万个。
一名“员工关系”专员也好，主管也罢，如果不知道劳动关系的维护，重点在于掌握好“预防为主，处理为辅”的方法。那么，他（她）一个人是无法应对“几百、几千和几万个”员工产生的“劳动争议事件”。
所谓“预防为主”，我在这里阐述一个方法，就是“三先原则”，即最 1、“约定在先”。关系特别可以约定需要特别需要注意的就是，如果企业对于法律法规有详细规定的解释条款，和为了更好地进行自主经营活动需要而制定的规章制度的内容，在进行劳动合同的订立时，予以约定在其中。
比如《劳动合同法》中的有规定，劳动者出现了这些行为，企业可以解除劳动合同，并且不需要支付经济补偿金。
2 、“ ”。 员工，当其之后而言 比如员工手册就是一份告知在先 “”说，的享受和发放办法为：“根据年终企业经济效益的评估结果，有盈余的，发放时以在职人员总量为基数，结合个人的工作业绩绩效考核结果予以兑现。在年终经济效益核算尚未进行之前的离职人员，由于企业是否有盈余无法评估，故不作离职年份的年终奖的另行核算和发放。”有了这个解释的告知在先，处理这一类的也就很容易处理。
3 、“ ”。 比如安全生产管理，不是单单依靠组织一些培训课就可以预防的，而是要去寻找可能会发生安全事故的'源头，铲除这些不安全源头。比 有时候，我们的管理之所以无效，一是，没有规章制度可依；
二是，制度中对于违规行为处理的标准偏低，不足以触动违规者的利益而引起重视；三是，制度执行不严，或者完全把制度弃之，全当没有。因此，我们的预防在先，一要制定严厉的规章制度，二要坚持依法治理。
这项与劳动关系有关的内容，就是“员工关系”岗位的工作内容与员工工作关系有关的管理“员工关系”岗位的工作内容。
三 “与员工关注的事件有关的”内容也有很多，比如说，员工关注劳动报酬方面、试用期转正方面、培训学习方面、轮岗成长方面、晋级晋升方面、成为管理者方面、参与企业经营活动方面、参与企业技术革新方面、提出合理化建议方面，等等。
这些方面都需要有一个“合理、合规”的管理渠道，都可以作为“员工关系”岗位的工作内容。
可根据本企业的特点和侧重，动争议事件 “疏导管理”的有效办法是：第一，和解。第二，调解。劳动争议事件或者是极端办法为时已晚频率最多的工作内容。
相对而言，做好了第一项工作内容，第四项的工作内容压力就会减少很多。企业和谐的劳动关系氛围也有了很好的维护和保障。
公司效率与体量
一、老板的时间用在更有价值的地方
当公司比较小时，所有事情都是老板一个人做。
随着公司业务扩大，老板一个人做不过来，于是想，我时间宝贵，我怎么不把没价值有浪费时间的事情交给别人做呢？这样我就可以把更多的时间放在主营业务上了。于是招个文员，把开票、做合同、寄快递等事务性工作包了。
随着公司业务进一步发展扩大，老板一个人主营也做不过来了，于是想，我时间依然很宝贵，我怎么不招个几个工具人帮我把相对低价值的活干了，比如我负责把方案想出来，工具人按照我的意思把图画出来，细节充实好，完成后给我看，哪里不满意再叫他改就好，这样就可以节省我大量的时间，我的宝贵时间就可以花在更有价值的事情上了。
招了几个工具人后，要给他们签合同、发工资、交社保，以前的文员勉强还做得过来，但是随着招的人一多，文员做不过来了，于是老板就想，那我再找个人专门做人事吧，还可以帮我招人呢。
紧接着，随着公司赚钱多了，以前的外包的财务记账公司肯定是不够用了，得要有自己专门的会计了，于是这个岗位也安排上了。
随着客户慢慢多起来，老板自己跟大大小小的客户也忙不过来，于是再招几个销售负责小客户，大客户还是自己亲自跟。
后来大客户也慢慢多起来，老板还是忙不过来，于是再招几个销售，老板本人负责前期开拓和维护关系，销售负责跟单保证订单保质保量交给客户。
到这一步，公司是一个以老板为中心的扁平化组织，每个人都可以直接和老板沟通，老板对大大小小事物亲自拍板，指哪打哪，所有人都是老板的直接工具人，彼此之间只存在分工，不存在合作，也就不存在沟通问题。
二、独立的部门帮老板过滤掉低价值的事务
慢慢的，老板就会想，大小事都要请示我，太浪费我时间了，我时间应该要用在更有价值的地方，于是想，为什么不招几个中层管理人员，小事让他们过滤一下，以后只要大事才找我，这样不更好吗？
于是，销售主管、人事行政主管、产品开发主管、财务主管统统招起来，就形成了各种部门。
由于小事是不能惊动老板的，部门要自己解决，有些事情虽小但也要牵涉其他部门的，这样就形成了部门之间的合作。比如说客户要改一个小零件，这种事情只能是销售去找研发沟通，但研发不一定同意改，可能觉得改这个东西要增加成本，于是又要让销售去说服客户不要改。但销售又会觉得研发是嫌麻烦不想改，两边就僵上了，最后得要两方开会来商讨。
如果是以前老板亲自管的时，老板当场就能决定到底改还是不改，谁都不会再去哔哔了。
随着公司业务进一步扩大，经理、总监等岗位应运而生。
三、相似功能集中管理还是拆分到各个业务部门？
公司除了纵向发展的同时，横向的产品线也在丰富，为了方便管理，业务部门按不同的产品划分了不同的小组，慢慢的，为了更方便的计算投入和产出，每个小组单独结算，就演变成了独立部门，划分为产品1部，产品2部，产品3部。。。
划分成很多个独立部门固然好，这时就会面临一个抉择。所有的支持资源如工业设计、测试人员、测试设备、模具、样品制作、维修人员，应该如何分家？
如果平均分到每个独立的部门，也就像是成立单独的小王国一样，麻雀虽小五脏俱全，好处是一个部门独享资源，沟通成本低，干什么事情都方便，可以按照自己的需要随时调整资源的配置，比如哪个项目紧急一点，那随时可以把所有的资源为这个项目开绿灯。但产生问题一是造成资源的重复建设产生浪费、二是导致各个部门标准越来越不统一，比如一台测试设备要几百万，每个部门都配备这样的设备肯定是不现实的，如果每个部门都有各自的工业设计工程师和测试工程师，久而久之不同部门之间的标准和规范都会不一样。
如果把这些共享职能拆分出来统一管理也成立的单独的部门，好处虽然是节省了资源，集中管理也便于整个公司统一规范，但坏处是极大的增加了沟通成本。因为这是一个不隶属于所有部门的共享工具人，第一，它没办法分清楚所有部门业务的轻重缓急，默认只能按照各部门提交的request先后顺序来完成服务，谁都不能插队，这就会导致默认情况下每个request的交付时间都很长。第二，工具人也有自己的立场和私心，也想要摸鱼，对于麻烦的事情能推就推，你不知道它到底是真做不到还是假做不到，往往它随便找一个冠冕堂皇的理由就可以拒绝你。但也不是没办法，真正遇到紧急或者重要的事情，可以调动上层资源给它施压，但一旦优先了你的项目，势必要把别人的项目延后，工具人也拿不定主意，这时候就要把相关部门都召集起来开会，各部门又有自己的立场和私心，看谁吵得过谁了。
以前是一个独立大部门时，部门大boss可以自己决定到底优先谁，现在工具人独立了，大boss也左右不了，沟通成本就这样产生了，会议也就是这样多起来的。
像模具、实验室这种部门的资金体量往往超级大，至少几千万几亿级别，由任何一个业务部门来管都不够格，往往都是公司大老板亲自管，导致它们的独立性极强，谁的面子也不用给，这就导致内部沟通成本极大，因此很多业务部门宁愿找外部供应商也不愿意找内部支持部门，因为外部供应商真的是把你当爷供着，服务好，交付时间快，而内部支持部门你得把他们当爷供着。
有人说，那尽可能把支持部门的服务外包，不就可以解决这个问题吗？
尽管外部供应商沟通成本低、服务更好，但公司永远不可能放弃内部支持部门完全转向外包。因为第一、外部供应商的价格和质量无法掌控，俗话说买的永远没有卖的精，如果是自己成本肯定低很多，质量也知根知底。第二、你和内部支持部门之间的那些沟通阻力，在战略层面来说都是小阻力，因为真正涉及到生死攸关必须在某个时间点完成的任务时，只要老板亲自督促，内部支持部门作为亲儿子一定是会全力以赴做到，而外部供应商就是个未知数了，这种受制于人的风险公司的不愿意承担的。所以，内部人之间互相伤害在老板看来都不紧要，只要自己能掌控好就行。
其次，业务部门数量增多后，公司天然会倾向于功能相似的职能整合起来，变成一个独立部门。比如在没有采购部之前，每个业务部门自己单独联系供应商，单独开发新的零部件，这样的好处是响应速度快，有什么变动随时可以改，但这样就没办法拿到一个最优价格，也没办法形成统一的采购政策，于是老板想，那干脆把每个部门的采购权限收上来，成立一个共享的采购部，把一些通用的零部件整合，这样又可以减少零部件数量，又可以降低采购成本。但这样的后果是，每个业务部门的采购职能被拿出去了，远远没有放在自己部门时响应速度快，效率大大降低。
就连销售，很多集团公司在整合和下放之间左右摇摆，有些公司是每个业务部有单独的销售团队，比如手机事业部、电脑事业部、电视事业部各自有各自的销售团队，也有公司把销售这一块单独拿出来成立营销总公司。比如三一重工就是各个事业部负责各自的销售，而中联重科则成立单独的营销总公司承揽整个集团的销售。两种模式各有优劣，沟通成本都很大，前者增加了从上到下的沟通成本， 后者增加事业部和销售之间的沟通成本。
四、全公司共享的支持部门难以及时相应业务需求
公司再进一步扩大之后，如果出现十几个业务部门，就连人事、行政、财务这些全公司共享的支持部门也忙不过来了，就会出现干什么事情都要排队，比如招聘要排队，报销要排队，周期会变得很长。
于是想了个办法，全公司共享的部门扩充人手，然后分为若干个小组，每个小组专门对口特定的业务部门，这样每个业务部门的事务都是平行处理，就不用排队了。
但还是无法从根本上解决问题，因为部门的boss只有一个，所有的事情最后都要经过他批准，这些批准汇总到一起还是要排队，服务的部门越多，他一个人也签不过来，又只能拖长周期了。很多部门抱怨的是，HR招个人怎么要这么久？而且完全不了解我的需求。
面对这些情况，有什么解决办法呢？
五、双重领导架构
我国从中央到地方的各级政府就是双重架构。如市公安局同时归当地市政府和省公安厅管，市公安局的人事、财政由市政府管理，但业务上是服从省公安厅的管理。市公安局一把手的任命需要征得省公安厅的同意。
这种架构的好处是，即保证地方机构运转的灵活性，又利于中央对地方统一指挥和协调，遇到全国性的紧急事务可以快速实现全国总动员。而西方联邦制国家，每个城市和每个州政府都是完全独立于中央，各自为政，只是把外交和军事委托给联邦政府，联邦政府无权对地方事务进行干涉。从这次新冠疫情就可以看出西方这套体制的弊病，中央和地方的沟通成本相当之大，就连带口罩和打疫苗都无法顺利推行。
很多集团公司的组织管理也采取了双重架构以减少沟通成本。
例如传统的HR是按照招聘、培训、绩效管理、薪酬福利、员工关系、组织发展、企业文化等七大模块分组，每个小组负责专门的职能。而新兴的模式则是在总部HR部门之外，每个业务部门也有自己的HR，这种HR叫HRBP，人事关系隶属于业务部门，一切听从业务部门boss的安排，同时虚线向总部HR部门汇报。业务部门自己的HRBP是全能型的，从招聘到员工关系都能做，所以招人也不需要通过总部HR，效率就大大提升。那总部HR还有什么存在的意义呢？总部HR保留了战略规划、政策制定和共享服务提供 （如招聘软件、薪酬管理系统、社保录入等等）的职能。HRBP虽然挂在业务部门下，但得按照总部制定的政策方针来执行，所需的支持资源也是由总部提供。在某些公司，求职者可从面试到办理入职都是HRBP搞定，能压根都不用和人力资源部打交道。
有些公司的采购也是类似架构，总部和业务部门都有采购，总部采购负责开发新的供应商和开发新零件（sourcing），业务部门的采购负责跟单、追料（buyer），这样也提高业务部门的自主性和灵活性，不需要事事都通过总部采购来协调。
政府部门也有例外的是有一些单位，为了保证工作的独立性和沟通的顺畅性，就仅仅只属于中央垂直管理，如海关、税务、人民银行（公务员考试“国考”的范围），虽然办事机构在地方，但是人、财、物都是归中央，地方政府是不能干预其工作的。假设这些部门分给地方管理，中央如果想要知道地方的情况，先要问省，省要问市，市又要问局，层层下来效率就慢很多，往上汇报的过程中信息还存在层层过滤导致失真或者被截胡的问题，这样就不如远中央垂直管理方便。当然，对于中央垂直管理的公务员来说，晋升通道就比较狭窄，只能纵向发展，在这个系统里一直走下去，但无法横向跨部门发展，由于也缺乏和地方的合作沟通，在地方也很难积累人脉。
有人可能会说，从保证独立性的角度出发，纪委监察应该垂直管理更好，为什么实际却是双重领导呢？理论上确实应该垂直管理更好，避免监守自盗，但实际上这种实权部门如果真正完全独立于地方，势必会对地方的工作产生干扰。想象一下如果地方存在一个机构想查谁就查谁，完全不受地方控制，这不就是东厂了吗，反而会对地方的工作产生严重影响。
总之，只垂直管理就会影响地方的效率，只分级管理影响中央到地方的沟通效率，横竖都是影响效率。那双重领导就是折中的做法。
六、项目部架构
项目经理按需从各个职能部门抽调人才组成一个多功能的项目部，项目经理并不只是项目负责人，还承担对团队的管理职责，也就是这个多功能团队实际已经是一个独立的部门了，项目经理是部门老大，掌握着团队成员的绩效评分，此时的团队成员实线向项目经理汇报，虚线向自己的原部门老大汇报。等项目结束时回归自己部门，才变成原部门boss的人。这种架构在互联网行业比较常见，汽车行业某些公司也在采用。
项目部虽然是临时性质的团队，但确是真实存在的部门。
就像建筑承包商建房子一样，成立专门的项目部，从各个部门抽调人员过来，人事关系就隶属于这个项目部，这段时间所有的绩效考核都归项目经理管，而且不能再去干别的项目了，项目结束后再各回各家。
这种架构的好处是，项目经理名义上和实质上都是真正的老大，能指挥得动所有人。
七、项目组架构
也是临时性质的团队，和上面的项目部架构只有一字之差，但是意义却很大不一样。项目部架构下，所有人的人事关系暂时隶属于项目部，项目经理是真正的老大。而在项目组架构下，每个人都还是原部门的人，归原部门老板管。
公司需要做项目时从各个部门抽调人选组成团队，再指派一名项目来实施。这样就打破了部门和层级之间的藩篱，提高了沟通效率。
很多公司确实是这样做的，但效率仍然很低下，团队内部完全形成不了合力，反而是互相推诿互相扯皮，这是为什么呢？
根本原因在于没有给项目经理赋能（本意，英文里的empower）。老板以为只要招一个能力超强的项目经理让他去推动工作实施就可以，但最后项目经理却只是充当背锅侠的角色，遇到问题会拿项目经理是问，而不是站在后面支持他，这样项目经理两头受到夹击，根本实施不下去。而在许多成熟大公司里，特别是汽车行业和IT行业，项目经理是每周和大老板开会的，这一点很重要，因为经常碰面就意味着项目经理就有告状的权利了，大老板知道情况后就会拿职能部门的头是问，这样谁都怕得罪项目经理了。项目经理几乎就拥有一人之下万人之上的权力，就会很有效率了。
我们从政府的运作里也可以找到一些类似的机制。
中央部委里，除了常设的机构外，还许多“领导小组”，这是一种中国特有的组织方式和工作机制。这种领导小组不是常设机构，只是针对某一项议题成立的项目团队，有跨部门协调的权力，比如中央全面深化改革领导小组（现中央全面深化改革委员会），中央财经领导小组（现中央财经委员会），中央农村工作领导小组、中央教育工作领导小组、中央港澳工作协调小组。这些小组的组长都是高配，由国家主要领导人或者政治局常委担任，按惯例，中央设立领导小组之后，各省份也会设立对口机构，并由“一把手”牵头负责。大家可能会想，国家领导人日理万机，自己亲自当项目经理管得过来吗？不用担心，因为每个领导小组还设有秘书组，秘书组是常设机构，负责日常事务的跟进，代表大boss协调各部门，就是钦差大臣了，不会遇到什么阻力。
再以现在的新冠疫情的工作为例，应对如此重大的危机，揪着卫健委一个部门去处理肯定是不行的，因为卫健委最多只能管得到医院、疾控中心等单位，像封锁、隔离、停市停课、核酸检测、打疫苗、统计确诊病例、分析传播链条等工作，涉及到公安、城管、工商、教育、基层社区、财政等部门，卫健委对他们没有管辖权，是指挥不动的，只有位高权重的人亲自挂帅才能统筹安排。如国务院有设置“中央应对新型冠状病毒感染肺炎疫情工作领导小组”，组长是李博士，每个省市都有各自“疫情防控工作领导小组”，组长也是当地一二把手。
我也能不能从政府的运作借鉴一些做法呢？
首先，要么是CEO亲自挂帅，要么也赋予项目经理钦差大臣的地位。
其次，也需要给项目经理配备强大的秘书组。我以前工作过的有一家公司就是这样做的，每个项目经理配了一名助理，负责跑腿、签字、报表、PPT，会议召集，会议记录等等日常工作。毕竟这些日常琐事占据了项目经理很大一部分时间，分给助理处理之后项目经理就有更多的时间去规划整个项目，而不是被这些琐事缠住。只可惜我目前只遇到过一家公司是这样做的，再也没看到其他公司采取这种做法，因为这样虽然解决一些问题，但同时也会导致另外一个问题，就是人员过于庞杂，每个项目经理配个助理，直接导致人员翻倍，不是每个公司都能承受的。政府部门反正是机构臃肿，人多好办事，但公司不行。
后记
大公司病无法真正彻底得到解决，往往解决了一个问题的同时也会创造一个新的问题，所有的方法只能是暂时的解决每一阶段面临的主要矛盾，但再下一阶段又会遇到新的问题，但大公司始终是船大难掉头，百年企业往往也意味着历史包袱太大，改革面临重重阻力，因此大公司也不可能无限制大下去，发展到一定程度又会被新的创业公司颠覆，新的创业公司变大之后也会重复以前大公司遇到的问题，又会被下一批新的创业公司干掉，这其实也是一件好事，保证了社会的活力，如拼多多之于淘宝，抖音之于微信，不是吗？
做好员工关系的5个关键指标
做好员工关系的5个关键指标
做好员工关系的5个关键指标，一个企业的发展千万不要小看员工，有时候他们微不足道的一个建议反馈，说不定就搞好员工关系管理，这对企业的发展百利而无一害。那么来看看做好员工关系的5个关键指标是哪几个吧。
做好员工关系的5个关键指标1
【如何分析员工离职原因】
简单的员工离职原因分析时，只需关注4个问题：
1、是不是待遇问题?
2、如果不是，是不是发展问题?
3、如果都不是，是不是直接上司的问题(盖洛普：75%雇员的离职是离开他们的主管而非公司);
4、如果既不是待遇问题、也不是发展问题、上司也没问题，那就一定是文化问题了。
【加强员工关系管理】
慎重处理裁员时的员工关系管理。当金融危机来临的时候，裁员或者变相裁员成为很多企业的应对之策。然而，在企业发展好的时候提倡要同舟共济，一旦遇到风浪就把员工从船上往水里推，这样的裁员只会让员工彻底看清企业的无情。这就是典型的`失败的裁员时的员工关系管理。
【提高员工满意度】
1、制度透明：倡导公平公正，关键是管理者身先士卒;
2、激励及时：缩短等待期，增加激励频次;
3、绩效明确：良性导向，奖优罚差鼓励上进，也帮助后进;
4、定期沟通：定期倾听和收集员工意见，第一时间反馈;
5、加强内训：提高员工技能，增强工作独立性和成就感。
【海豚式升迁】
海豚式升迁即重视员工素质的培养，并提倡员工的升迁基于基层的训练。
具体步骤：
1、按班计划：上级挑选进入培训;
2、岗位轮换;
3、三级评价：上级、同级和下级同事的评价;
4、环境分析：工作程序、物理和心理环境分析;
5、再培训：针对不适合的因素接受培训。
【关心体恤员工】
1、知道你对你的员工负有全面的责任;
2、对待你的员工要有对待家庭中年轻家庭成员一样的耐心和理解;
3、与员工做朋友，含时间、关心、尊重;
4、实践服务式领导。只要员工为你和公司服务，你就要为他们服务;
5、实践黄金法则管理，设身处地地对待每一个人。
做好员工关系的5个关键指标2
一、选拔优秀人才
选才，是企业发展的第一步。因为人才是企业的主要生产力，这就需要HR具备“慧眼识才”的了本事，需要综合考虑个人的能力，是否可以适应企业的后续发展。在平时里，也可以通过多参加交流会，挖掘人才，为企业储备力量。
二、合理分工
合理的分工，是做好人才管理工作的关键环节。通过建立用工岗位职责，合理的配置人才资源，减少人才之间产生推委、扯皮等不良现象。因为，企业是不断持续发展。所以，HR应该根据实际动态情况对人员数量和分工及时做出相应调整，才可以使得工作效率整体提高，促进企业经济发展。
三、建立人才培训机制
想要人才更好的服务企业，就要帮助人才不断的提升自己，建立完善的培训机制，让员工学习、分享工作经验，更快的成长，获取成功上的喜悦。同时，时刻关注人才的需求，帮助他们的在工作中遇到的问题，竭尽全力的支援人才。
四、制定工作标准，用规章管理人才
企业在人员管理上，虽说不能用规章中的框框条条来约束人才的发挥，但是简单的考评级制，还是应该有的。在管理人才方面，做到赏罚分明，明确工作责任要求，还是挺关键的。
五、留住人才
有才华的员工，一般都希望企业能为他们搭建更多的学习平台，在企业创造财富的同时，也可以为自己积攒更多的经验。这就要求HR应该为人才建立人才培养机制，进行有效的人才梯队建设，保证企业人才的有序交替，可以通过运用培训、交流会、内部刊物、业务竞赛等多种形式，激发员工不断提高自身素质和业务水平，而留住人才。
做好员工关系的5个关键指标3
第一，建立有效的信息渠道。
及时准确的信息是企业决策的基础，很多企业管理者决策所依赖的信息准确度低，不能在决策的过程中对员工关系现状和未来的发展趋势做出准确判断。
为此企业必须建立有效的信息渠道，这种渠道表现在两个方面：一是正式的报表系统，企业要建立有效的报表系统对各业务领域进行监控，报表系统要做到财务指标和非财务指标并重，过程指标和结果指标并举;二是非正式渠道
大凡有效的管理者都非常关注“小道消息”，特别是那些企业内部非正式组织的领头人的动态，可以和他们进行定期的沟通。
第二，员工参与管理。
无论是国有企业还是民营企业，无论是大企业还是小企业，无论是上市公司还是非上市公司，都必须重视员工对管理的参与。员工参与管理首先需要组织保障，要从公司治理和终极决策的角度确保员工的意见表达，比如监事会、决策委员会中员工代表的确保;其次，优化和员工个体利益切实相关的流程和制度，
从事前意见征询、事中管理研讨、事后决策表决三个角度确保员工对管理举措的理解和决策参与。员工参与管理的过程一方面是员工代表表达意见的过程，同时也是员工理解接受管理方案的过程，参与不是员工一切说了算，不是员工的盲目抵制，是“我们”兼顾各方利益共同决策的过程。
第三，优化人力资源管理机制。
传统的人力资源管理机制包括招聘制度、培训制度、薪酬激励制度、绩效管理制度、职业生涯规划制度，它是一个企业的人力资源管理理念的体现。人力资源管理机制是企业员工关系的最直接的表现，这些具体制度反映了企业的人才观，即对于人才，企业支持什么，反对什么。
首先，我们希望这种观念是清晰明确并且强有力的，而不是含混不清并且自相矛盾的;其次，人力资源管理机制必须能把员工个人利益统一到企业整体利益中去，这就是把企业人格化，这种人格特征体现了股东、客户、社会、管理层、普通员工等诸多利益群体的集合。
第四，慎重处理裁员时的.员工关系管理。
当金融危机来临的时候，裁员或者变相裁员成为很多企业的应对之策。然而，在企业发展好的时候提倡要同舟共济，一旦遇到风浪就把员工从船上往水里推，这样的裁员只会让员工彻底看清企业的无情。这就是典型的失败的裁员时的员工关系管理。
裁员不是一定不行，但一定要慎重使用，因为它对企业文化的伤害是巨大的。在中国传统文化里面，经常强调一个组织就是一个家，大家都是兄弟姐妹，不能让一个人落下，这才有人情味。正确的做法是什么呢?把人员冗余和企业发展相结合，变废为宝，这其中的关键是建立和企业发展战略相一致的人力资源规划体系
特别是基于核心竞争力要求的培训体系的建设，把人员冗余和培训结合，促进人力资源的转型;如果一定要裁员，要把它和绩效考核结合，确保裁员的公平合理性，其中关键是绩效考核的公平合理性。
第五，建立员工援助计划。
在员工最需要帮助的时候，企业伸出援手，会让所有的员工感觉到温暖。在建立员工援助计划的过程中，要坚持以下几点：一是建立援助基金，援助基金不仅来自于企业的利润，更需要来自于每一个员工的捐献，即使额度很小，也能体现员工之间的关爱;
二是明确援助计划的组织保障，这样的组织通常是工会或者人力资源部，这样的援助是企业职责的一部分;三是确立援助标准，什么事项、什么人有资格享受什么水平的援助;四是确保援助计划实施过程的公开透明，让更多员工了解企业对员工的关爱，保证援助计划实施过程的公平合理，真正起到凝聚员工激励员工的目的。
工作体量大是什么意思
公司规模大。体量在建筑学上指建筑物占有空间的量，也包括它上空的那部分。 除了指建筑物的规模，还可以用来描述禀性；气量；器度等。 工作体量大是公司规模大的意思。经济体量是核算体系中一个重要的综合性统计指标，也是中国新国民经济核算体系中的核心指标。
什么是体量分析
商业体量测算方法 从全国范围来看，随着商业地产市场的逐步成熟，商业地产的开发都将会面临确定一个合适规模的开发体量问题。而对于众多的前期策划人员来讲，确定合理范围的商业开发体量与配比也往往是一个让人头痛的问题，凭经验与感知认识已难以应对逐步规范的商业开发。 从目前来看，确定商业开发体量并没有一个象住宅产品定位一样比较成熟的研究模型。但就一般来说，目前商业体量的测算一般都是先以市场调查为基础，建立相关分析模型，测算出该项目地址可能发生的客户流量，依据对所在地区人均零售消费额的判断，可以测算出该项目可能的零售额，再参照所在地区商业设施每平方米平均零售额，即可以得出该项目地可发展商业房地产项目的规模。 目前，比较常用的方法是雷利法则与赫夫概率模型结合进行体