费用分摊情况，有人说印度经常会有轮奸案的发生？
投胎是个技术活 命苦不能怨政府
正因为印度经常会有轮奸案的发生，所以印度才被冠之以“强奸之国”的恶名。究其原因，法律不严只是一个方面。本大仙觉得，根本原因还在于印度是一个阶级社会，统治者与被统治者的地位悬殊，所以社会底层做为公民的基本权利往往会被无情践踏。更重要的原因是，印度的宗教问题，如果大教主和基层神棍们不认为强奸是多么了不起的事，那么法律其实也无可奈何的。本大仙从三个方面，给大家大体聊聊这事：
法律问题在任何一个国家，强奸（轮奸）肯定都是法律所禁止的违法犯罪行为。所以说，印度并非缺少打击强奸（轮奸）犯罪的法律法规，而是这里边的“玄机”太多。众所周知，法律是一个非常复杂和抽象的东西，要想让全民得到法律的保护和恩惠，必须得有良好的制度做保障，再说具体点就是得有靠谱的政府和优秀的官员。因为“有法可依”仅仅是个前提，关键还在于“执法必严”和“违法必究”，然而对于印度执法者来说，这恰恰是他们的短板。
由于受到封建传统“男尊女卑”思想的影响，再加上贪腐受贿等问题，印度执法者往往对于强奸（轮奸）犯罪的举报采取睁只眼闭只眼的态度，要么就是和稀泥，要么就是踢皮球，总之就是想来个大事化小、小事化了。所以，在印度此类犯罪只要是不闹出人命来，往往都不会引起当局足够重视。就更甭说那些有权有势的人，或者官二代、富二代们了，基本都是缓刑或保释完事了。受害者家属追得紧了，可以多获得点赔偿金，仅此而已，没啥大不了。
所以说时间长了，印度律师也尝到了甜头，出现了不少专业的“和事老”，法官会把原告、被告双方的详情和各自的态度原原本本告诉他们。当然他们处理完了得到男方的回扣，其中必须也得有法官的一份，不然就没得生意做了。
种姓制度印度是全民信教的国家，同时也是一个等级制度森严的国家。印度有高达82%的人都信仰印度教，所以印度教是可以影响印度社会方方面面的第一大教。印度的种姓等级制度，就是印度教为了维系宗教秩序、便于教众管理而创立的一种制度，也是全球最古老的制度之一。种姓制度将印度教徒分为四大等级——婆罗门(Brahmins)、刹帝利(Kshatriyas)、吠舍(Vaishyas)、首陀罗(Shudras)。在四大种姓之外还有更低的一层------达利特(Dalits)，翻译成好理解的词意即“不可触碰者”，也就是印度权贵眼中的“贱民”。
那么这个高低贵贱之分到了什么程度了呢？这么说吧，从古至今，高种姓的人跟低种姓的人不可杂居、不可通婚、甚至连饮水都分不同的井。首陀罗、达利特想要给婆罗门敬献贡品，也不能直接递交，原因是怕贱民不小心触碰到贵族的手而让贵族蒙羞。所以贱民都很自觉，是直接把贡品摆放在特定的神案上，由僧侣为贵族老爷们取用。
虽然时至今日，印度为了跟国际接轨，并在国际上展现所谓的“强大”，已经出台了相关法律，想要对种姓制度进行限制，但是收效甚微。就拿强奸犯罪来说吧，如果是高种姓的男性犯罪的对象是低种姓的女性，那么这种案件就往往会被私了，或者是拖来拖去不了了之。当然如果反过来说，有低种姓的男性对高种姓的女性犯了罪，那估计法律就会彰显出它无情的一面来了。
然而颇具讽刺意味的是，虽然达利特和其他低种姓群体饱受耻辱，但他们中也出现了一些享誉全国、声名显赫之辈，例如印度宪法的起草者BR•安贝德卡尔(BR Ambedkar)，以及印度总统KR•纳拉亚南(KR Narayanan)。由此可见，神可以让印度人生而高贵，但却阻止不了一些贱民通过奋斗而变得更加高贵。
宗教包庇上文已经提到了印度的宗教势力是十分强大的存在，在某些领域和区域具有绝对的权威。法律是法律，教规是教规，法律不是万能的，教规却可能是万能的。所以从这个角度上讲，法律也不能拿印度教中那些地位较高的僧侣怎么样。举个例子说吧，印度教义虽然也有禁欲的部分，但是在实际执行起来并不严（这难道就是印度人大都推崇印度教的原因？），也就是说印度教徒是可以结婚的，当然也是可以在外边找女人的。
那么话又说回来了，那些有权有势的僧侣还用得着在外边找女人吗？自有信徒为他们提供“圣女”，说白了其实也就是在贱民家庭买来的小性奴而已。发生在寺庙这种神圣地方的强奸（轮奸）犯罪是一个公开的秘密，这种事情法律别说不想管，就算是想管管的了吗？印度的神权高高在上，不是区区执法者敢于染指的，有不信邪的敢于过问高僧的私生活，恐怕不久即可受到“神之惩罚”。
由此推而广之，印度教徒如果对非印度教徒女性下手，那么一旦寺庙势力介入，恐怕执法部门也很难办。这也可以理解，为什么外国女性游客也会频频成为印度性犯罪的牺牲品了。所以本大仙奉劝那些不愿皈依印度教的单身女游客们，还是不要轻易冒险去印度旅游观光，搞不好就会把自己搭进去，重口味的可以忽略这句……
总之，犯罪成本太低，所以才让印度强奸犯们有恃无恐。再说，印度社会的贫富两极分化，也让那些娶不起老婆的光棍大军们不惜铤而走险，跃跃欲试。有人或许会天真地问，为什么印度政府不对强奸（轮奸）犯罪予以严打？这么想还真是冤枉了印度政府了：因为首先印度政府权力和实力有限，在某些领域和地域还真是说了不算；其次是印度强奸（轮奸）犯罪历史悠久、影响深远，还有相当一部分人（包括印度的宗教头目、政府官员、执法者）并不认为这是犯罪，所以落实难、执行难、处罚难；最后不得不说印度社会问题多如牛毛，比涉性犯罪更严重、更棘手的犯罪事件还有很多，一时三刻顾不过来……
印度人胃口大、能力差、口味重到连狗都害怕，所以发生点什么奇闻异事都在情理之中。关注本大仙，阴谋全看穿！关注本大仙，世界真好玩。欢迎点击本号“连载”，鉴赏长篇玄幻小说《天外魔镜》，谢谢加关注、加书架围观。
相互保分摊越来越多？
10月份第一期公示已经出来了，等待帮助的人数为1718人，共同分摊的人数为8790.41万，预计每人分摊3.01元。
看到这个数据不知道大家有么有关心过一个问题，那就是分摊金额在猛涨，生病爆销的人越来越多了，并且是爆发式的直接翻倍，甚至还是数倍的增长。看看最近的三期分摊公示，9月第一期待帮助人数为632人，10月第一期待帮助人数为1718人，也就是说仅一个月的时间，等待帮助的人数差不多直接翻了三翻，而共同分摊的人数从8339.1万到8790.41万，只是增长了430万左右。再看看年初的数据吧，1月2期待帮助人数为2人，4月2期待帮助人数为9人，分摊人数从2330.75万到5242.67万，加入的人数增长了差不多3000万，而生病等待帮助的人却变化不大。
从6月份开始等待帮助的人数就突破了100人，从这里开始越来越多变化很大，而加入的人明显少了很多，分摊金额从年初的几分钱到现在的3块钱，已经是百倍的增长，因此很多人都开始怀疑相互保存在问题。（这是10月第一期公示待帮助成员，4月住院直到最近这期才审核通过并公示）
其实大家没有注意一个问题，那就是相互保待帮助的成员在生病后需要进行审核，从提出申请都最后审核通过需要很长的时间，并不是几个工作日或者几个星期就能完成的，因此很有可能年前已经提出申请的一直到现在才通过审核，也就导致了后面待帮助的人数猛增，如果是这样的话我觉得相互保是没有问题的，但是由于我们个人无法知道更多的信息，因此存在的疑问也不能及时解决导致很多成员在相互猜测各种可能性。
总之我觉得支付宝推出的相互保应该是没问题的，就算是每一期分摊5元，一年24期也才120元，这个价格是买不到一年30万重疾险的。
农村儿女应怎么分摊父母住院费用？
大家好！很高兴来回答这个问题。
在回答这个问题之前，我们先来看一下什么是赡养？赡养：是指子女或晚辈对父母或长辈在物质上的帮助和生活上的照顾。
近年来，我国人口老龄化越来越严重，赡养问题随之而来。城市因为有完善的养老政策和社会保障制度，城市老人的赡养问题没那么突出。但农村老人的赡养问题比较明显。
就本问题“农村儿女应怎么分摊父母住院费用？”而言，一般由子女协商共同承担，或依据赡养义务责任大小分担。根据我国《婚姻法》的规定，子女对父母有赡养扶助的义务，子女不履行赡养义务时，无劳动能力或生活困难的父母享有要求子女给付赡养费的权利。
赡养扶助的主要内容是指：在现有经济和社会条件下，子女在经济上应为父母提供必要的生活用品和费用，在生活上、精神上、感情上要给予父母相应的尊敬、关心和照顾。为保证受赡养人的合法权益，《婚姻法》还规定了子女不履行赡养义务时，无劳动能力或生活困难的父母，有要求子女给付赡养费的权利，而对拒不履行的子女，被赡养人可通过诉讼解决，对情节恶劣构成犯罪的，将依法追究刑事责任。
尊老是中华民族的传统美德，随着社会的进步和法律意识的提高，赡养老人必将成为社会主义精神文明建设的一个重要方面。老人为我们整个国家和社会奉献了毕生的精力和心血，“老吾老，以及人之老”，我们每个人都终将有老去的那一天，赡养老人，善待老人就是善待我们自己。
以上就是我的回答，希望对你有所帮助，谢谢！
完成了公司的任务指标？
“沈理职谈”给你解答：恕我直言，我觉得题主的管理策略还是有问题的，之所以现在遇到“奖励分配难”的问题，还真怪不得别人，要怪只能怪你不懂得管理中“谋定而后动”的逻辑。对于团队奖励的分配细则，管理者如果没有在目标达成之前就做好分配方案，定好可量化的导向性指标，以此来激励大家努力达成目标，而是等到完成任务，奖励到手以后才去思考如何分配，那么此时无论你怎么做，总会遇到“众口难调”的局面。为什么会这样呢？因为事前没有约定标准，事后就很难做到“价值量化”。团队目标已经达成，由于个人有多大“功劳”的评定标准并没有明确，所以“论功行赏”执行起来并不是那么简单：每个人都会高估自己在整个过程中的价值，也都会找一个相互对比目标，因此下属之间必定会出现“不患寡而患不均”的局面。
如果这个奖励属于“临时性补充”，事前你也不知道的情况，那么此时的“机动资源”如何分配，就需要策略性逻辑了，我也会在本文详细分享。
根据我多年的职场经验，面对这个情况，此时应该明确的是：第一、如果下属并不知道还有这个一万元的团队奖励，那么你可以将这一万元作为团队目前的机动资源，调整投入方式和时机，亦可以用作下次任务达成的“事前承诺”，或者用于你们接下来的团队建设，不管怎么说，一定要将钱用到大家身上，用到刀刃上；第二、千万不能意气用事的去平均分配现金，因为每个人在团队目标达成的过程中付出不一样，很容易因为这点钱打击到那些付出多的下属积极性；第三、虽然提前没有制定分配细则，但作为领导肯定知道谁在过程中贡献的价值大，因此不能让你自己心目中的“骨干成员”吃亏；第四、如果这个奖励事前你并不知道，而是任务完成以后追加的奖励，那要制定一种“事后”的分配方案，最优策略是按照“满足公司当前阶段战略的，公认的最有价值的团队贡献因素”这以点作为量化标准，或者“团队集体享受红利”的策略来执行，我会在本文做详细论述。人在职场，作为团队管理者，如何进行“团队激励分配”，是一个老大难的问题。经过多年的摸索，大家都知道“想要事后不为难，就要把话说在前”，但题主遇到的难题是“没有把话说到前”，导致奖励都到手了，还不知道怎么分配才能服众。我相信这也是很多管理者会遇到的难题，为了帮助你应对这个场景，我将针对“作为管理者，目标达成之前没有约定好激励分配方案，完成任务以后该如何分配团队奖励”的话题展开论述，希望能够给你带来帮助。本文可做类似场景的标准化教程使用：
第一、团队奖励都已经到手了，为什么分配起来会这么难？从人性的角度来说，为什么拿到团队奖以后再做分配不是最优选择呢？有句话说的好：“共患难易，同富贵难”，这句话道出了分配利益时的“人心难测”。
面对整个团队的任务指标，作为其中一员，虽然每个人都会有自己的“小算盘”，但要完成任务是不可能独善其身的，因为打江山的时候每个人是共荣辱的状态，所以此时是能够齐心协力，共同去为团队绩效的达成贡献自己的力量。
但是，当团队完成了任务，需要进行“论功行赏”的时候，矛盾就来了：因为大家此时的想法不一样，加上人的“趋利性”，因此“江山打下以后，每个人都会觉得自己功不可没”，每个人都会高估自己在过程中的价值，同时也会找到一个“旗鼓相当”的成员进行对比。
所以，事后无论怎么分配，必定不可能满足所有人的诉求，团队的矛盾也会就此产生。
根据这个逻辑，凡是有经验的管理者，都会在制定团队目标的时候提前做好激励分配的方案，一方面可以让团队成员明白“力往哪里使”，目标感更明确；另一方面也可以避免事前无约定，导致事后大家因为分配不均而相互扯皮的情况。这个逻辑是值得职场人在这个场景下首先要思考的地方。我举个例子：
古时候打仗，在冲锋之前，指挥官总是会喊到：“兄弟们冲啊，率先拿下对方首领者，奖励黄金1000两。”其实拿下对方首领并不是一个士兵能够做得到的，是需要整个团体的冲锋，以达到擒拿对方首领的条件，然后才能将其擒获。
但是指挥官的目标很明确，那就是“擒贼先擒王”，并且提前说好激励方案，奖励黄金1000两，避免到时擒下对方首领后大家都觉得贡献了力量，不好量化这个功劳。
所以说：团队奖励都已经到手了，此时确定分配方案是非常困难的，从人性的角度来说，拿到团队奖以后再做分配不是最优选择，你理解到这个管理逻辑了吗。
小结：根据以上分析，题主现在的抉择其实是比较难的，对管理和团队成员心理的把握要求也比较高。经过这次事件，我也相信你能够对整体的绩效管理有一个更深的认识，这也是一种收获。事情虽然不好解决，但并不是无解，接下来我们就来分析具体的行为策略了。第二、在任务达成后分配团队奖励的时候，管理者经常会犯哪些错误呢，有哪些误区呢？事后分配团队奖励，很考验领导的管理能力和团队关系协调能力，但很多人的管理是比较粗放的，甚至没有考虑太深，容易犯几种错误，走进误区。
主要有几点，管理者一定要避免才踩坑：
1、江湖义气型，平均分配
第一种错误就是千万不能搞“大锅饭”，不能因为江湖义气而平均分配。
可能有人觉得这个道理很明显，领导应该不会傻到这个地步，但现实职场中确实有领导觉得这个事情就应该用短平快的方法的处理：“整体指标完成了，公司奖励我们一万块钱，最近大家也都辛苦了，部门一共十个人，一人一千，皆大欢喜。”
这种做法只能让那些付出多的员工内心不满，但你都已经公布分配方案了，即使不满也不会在面上提出来的，不过以后他们的工作效率肯定会降低，这就是管理的问题所在。
2、名义上的按劳分配，实则不能量化和服众
我也看了很多人的回复，很多人都存在一个误区：表面上都知道需要按劳分配，都知道按照员工的价值贡献去分配，或者按照kpi考核结果去分配。
我想说的是：这种想法很美好，但只能存在理论上的可行性，实际则不能够落地，如果按照这样的策略去分配，则会出现“理想很丰满，现实很骨干”的局面。
为什么会这样呢？分析如下：
这一万块钱肯定是为了奖励团队目标达成的，因此会和团队的整体目标正相关，但团队中每个人的岗位角色因为职责不同，工作量不同，很难去定量谁价值大，谁的价值小。
如果仅按劳分配或者按价值贡献度去分配：第一、没有完全能够服众的可量化的价值和劳动付出的评定规则，这都是比较主观的判断标准；第二、即使你内心知道谁的贡献大，也容易出现贡献度最大者和贡献度其次大的两个人产生矛盾，因为老二永远不服老一的，这就是所谓“按劳分配”和“按价值贡献分配”的缺陷所在。
因此，管理者一定不要“想当然”，要去挖掘“可量化”“可服众”的判定条件。
3、没有思路，交给大家讨论
还有一种错误的做法：管理者自己没想那么多，认为坦诚公布才能够解决问题，因此在没有定好规则之前将一万元奖励的事情告知团队，让大家商议一个标准出来。
如果这么做的话，那么团队有几个人，估计就会出现几种分配策略，更是众口难调的，管理者也将会无限苦恼。
所以，不要认为你能够坦然面对，其他人就一定能够大公无私，人的趋利性一直都在。
4、自私自利，给自己分配过多
还有一种情况：管理者拿到这个钱以后，自私自利，给自己分配的过多或者占为己有。这个情况也是存在的，职场大忌也。
天下没有不透风的墙，有些事情总会让大家知道的，最后的下场就是人设崩塌，团队再无凝聚力可言，甚之。
5、将责任分给下属，没有形成闭环
还有一种做法也是存在问题的：有的领导比较聪明，将这个钱先分配给团队的板块负责人，将压力和责任下放，然后由各个板块负责人再去做各自的分配方案。
乍一看，这个做法比较好，领导也懒省事了，但是矛盾点却非常的大：每个板块的负责人更是各怀心思，一万块钱本来没多少，最后整个团队都出现了内部矛盾。
我不否认这种方案，但是你想这么做的话，一定要将这个分配方案做到“闭环”：也就是说几个小领导必须先达成一致的分配方案，然后落实到团队成员身上时候一定要反馈回来意见，切实到达个人手里，管理者必须要监控整个执行过程，这样才能够做到物尽其用。要不然层层过手，根本起不到效果，这就是现实的职场经验。
小结：作为管理者很不容易，先要吸取这个场景下的经验教训，才能够更加理性的去开展接下来的工作。第三、面对这个场景下，核心处理逻辑和原则是什么？（多年干货分享）根据以上逻辑分析，下边我们来认真分析整体处理原则和策略：
1、首要原则：“满足公司当前阶段战略的，公认的最有价值的团队贡献因素”，是核心参考标准
为什么我前边说“按劳分配”、“价值贡献分配”、“kip结果分配”这几种策略都有局限性呢？因为没有抓住“满足公司当前阶段战略的，公认的最有价值的团队贡献因素”这个层面，这才是处理当下场景的关键之处，既能服众，也能按劳分配。
满足公司当前阶段战略的，公认的最有价值的贡献因素：指的是要从团队考核指标中分析出当前阶段下公司的战略侧重点，找到团队成员公认的，且在团队考核指标中权重占比最大的板块，分析对这项工作目标达成的贡献度。这个概念虽然拗口，但实际比较容易理解。
我举个例子：
假如你作为部门负责人，公司对你们部门这个阶段整体的考核指标是：开拓新客户数量指标（权重50%），老客户销售额指标（权重30%），客户投诉指标（权重10%），日常工作处理情况cpi（权重10%）。
那么从这个指标中我们可以分析公司目前的战略是：当前阶段要以开拓新客户为工作重心，同时要做好老客户的维护工作。
那么，分配团队激励的衡量标准你就要去选择：新客户的开拓数量。切合了公司的战略，并且对团队整体绩效贡献最大，这是核心的关注点。2、第二种原则：做好整体奖励的价值链分割工作，在有侧重点的情况下，也要“普惠”
也有很多人可能会说：“满足公司当前阶段战略的，公认的最有价值的贡献因素”这个考核标准确实很公平，大家无话可说，但有时候团队中有些人的岗位并不在权重最高的那个上边，比如一些助理岗位，到底怎么做到让大家心里都舒服呢？
我回答问题讲究“事无巨细，面面俱到”，这个情况也确实会存在，并且我也遇到过：就拿上边“战略目标为开拓新客户”的这个案例来说，肯定是客户拓展岗位的人拿的奖励分配最多，但那些不在拓展岗位的人怎么来享受这个团队奖励呢？
建议如下：
将团队奖励整体分配几块：比如拓展岗位的员工拿60%；职能部门员工25%-30%；剩余10%-15%作为团队整体“活动资金”。
这种策略考虑点有几处：
A、既满足了拓展岗作为“满足公司当前阶段战略的，公认的最有价值的贡献因素”这个标准下的权重要求，给予最大份额的分配，大家无话可说；
B、对于职能部门，类似于团队的助理、行政人员，平时的工作主要是为前方拓展岗做服务的，一样有价值贡献，但享受的份额比例较低。
既能让这类人得到实惠，大家也不会有意见；
C、团队完成了任务，本来就是一件可喜可贺的事情，这个时候也正是提升凝聚力的时候，因此“团队活动”是非常必要的，也是锦上添花的行为。预留出来一小部分，大家更是没意见。
如此策略，就会完美解决整个团队各种角色的奖励分配的问题。
3、第三种原则：条件允许的话，可以将这种“事后奖励”转化成下一次团队目标达成的“事前承诺”，相当于你掌握了一种“机动资源”
作为管理者，最大的责任就是：在当前的资源下来实现团队整体价值的最大化，这是领导的角色天职。
团队成员和领导之间是有信息差的，上级领导把团队奖励的一万元钱给你，就相当于给了你“自由分配权”。
因为这是一种事后奖励，如果提前并没有讲明白，团队成员也是不知情的，那么作为管理者来说，是可以考虑将这种“事后奖励”转化成下一次团队目标达成的“事前承诺”上，也就是说这些钱早晚都会用于激励下属，只是“时机”的问题。
这是一种管理手段，虽然有些“厚黑”，但换位思考也是一种策略。
这里边关键点有两个：第一、不能因为下属不知情，领导个人使用了这笔钱，这是完全不能做的事情；第二、这种分配策略要和你的上级领导做好沟通，提前报备，不要弄得不清不楚的，上级领导作为管理者，肯定理解你的战略出发点。
小结：正确的把握以上三条逻辑，你的团队凝聚力将会更上一层楼，希望你能够深入的理解消化。第四、作为管理者，任务达成后，需要分配团队奖励，到底该如何去做呢？作为职场答主，更多的是从场景下去提炼能够指导多数人行为的方法论，但最后一定要能够落脚到具体策略上，该如何去做这个版块上，这是一种从理论到实践再到后续发展的指导逻辑。
在这个场景下，我先分析当前局面的复杂性，再分析可能会出现的误区，根据我的经验进行核心原则和行为策略建议，最后就是具体如何来做的问题了。在整个闭环逻辑下，职场人既能够反思自己，也能够有所成长，这才是问答的价值所在。具体怎么来做呢，给你几点建议：
1、先确定整体策略是准备作为“预留资源”还是“此次分配完毕”
首先就要确定这个奖励是准备当期分配还是为下次团队目标达成做“预留资源”。
如果大家都知道有这一万块奖励，那就没办预留了；如果这次事前没有说到这一块，现在这个钱成了机动资源，那你在和上级领导做好沟通的前提下，是可以考虑作为下次团队任务达成的“事前承诺”资源的，这是在分配奖励之前管理者需要考虑的问题。
2、根据团队考核指标的权重来确定核心奖励人员
如果准当期进行分配的话，那就根据我以上的逻辑建议，按照团队考核指标的权重来确定好核心奖励人员。因为不管你怎么分，这些“骨干”成员是不能吃亏的，还得靠着他们以后给你继续卖力干活呢。
3、把核心奖励人员单独进行谈话，鼓励干劲，提前告知
第三步就是要把这些骨干成员单独进行谈话，对于管理者来说，奖励是一种“资源”，必须要用到刀刃上，并且要发挥最大价值。
和骨干成员间单独沟通，可以顺道给他们打打气，鼓励一下；因为分配给他们的比例是最多的，你也能够趁机再收拢一下人心。
4、说明奖励逻辑，每人发一个红包，不要公开具体金额，不要公开每个人有多少
发奖励的时候，不要去说总额多少钱，每个人具体分多少钱。
做领导还是要有自己的果断风格，只需要把奖励分配的逻辑讲一讲就行了，然后给大家每人发一个实体红包，这样仪式感会更强一点，也没多少钱，不要去转账了。
事后团队成员之间肯定会相互打听的，但他们不见得能够相互告知自己的真实金额，也不会影响到整体团队稳定的。
5、带领团队成员进行一次团建，趁热打铁，提升团队凝聚力
这个时候，大家完成目标，每个人拿到一定大家奖励，团队氛围正是到达高峰的时候，此时带着大家进行一次团建活动，趁热打铁，团队凝聚力将会更上一层楼。
6、对整个过程进行自我复盘，经历一次，成长一次
最后，作为管理者，通过这件事一定进行复盘：
如何设计团队激励，如何把握团队成员的满足感，如何能够奖罚分明，如何能够提升团队士气，这都是你应该通过这件事来深入思考和学习的。
以上是我对你最真诚的建议，希望你能够看有所得！
后话：“身为领导，完成了公司的任务指标，奖励了一万元现金，怎么分配才能服众”。这个话题虽然看着很简单，但复杂程度是非常大的，我充分了进行了场景代入和逻辑思考，最后用了六七千字来解答，也只能从整体来进行指导，让你少走弯路，但如果想要真正的把所有点全部说透、说完，能够延伸到一本书的厚度。
这个话题不仅是分配奖励的问题，更是关于如何管理好团队利益、如何把握团队成员价值关注点的问题，涉及到了管理学、心理学的逻辑，对职场人来说价值非常大。希望我的回答能够给你带来感悟，如果对你有帮助了可以关注我；作为资深职场人，职业规划师，沈理职谈将会出持续的给你的职场进行答疑解惑；创作不易，请尊重原创，严禁未经允许转载到其他平台；多分享，让更多的人看得到！
小公司如何进行股权分配？
我是专门做股权策划的律师。为中小企业做股权设计策划是我的服务内容之一，结合我的工作经验聊一聊企业股权如何分配的问题。
要想搞清楚股权如何分配？首先来看什么是股权。从《公司法》上讲出资人因出资而获得参与公司管理获得经济收益的权利叫做股权。也就是说，股权包含两层价值，一个是经济性的权利，一个是公司的管理权利。
在这里我们只讨论中小型有限责任公司的股权如何分配在本人为企业提供股权策权策划以及公司纠纷解决方案过程中见过很多因为股权分配不合理而导致的好好的企业最失败的案例。总体来讲体现在三个方面:第一，公司股东股权比例不合理。第二，公司股东没有进出和退出的机制。第三，公司股东之间经济权利和公司管理权力之间存在冲突。这些矛盾可以通过股权策划进行科学的股权分配来提前避免。
总体说来，股权分配有以下四个原则:
首先，要有一个老大，也就是有一个公司控制权的大股东。任何事情都需要有带头人，一个企业更是如此。因此，在股权设计时一定要给创始人或者带头人公司的控制权。他的持股比例要到67%或者51%以上。如果不能单独持股这么多，就需要通过一些协议来联合持股达到这么多。这样才能保证公司管理的通畅以及在后边的融资过程中，公司创始人团队始终保持公司的控制权。
其次，要有让步，也就是说其他的小股东把管理权让步给大股东。而大股东相应的把公司的分红权，或者是经济收益的权利让步给小股东保持双方之间的公平。这是一个公平原则的体现，也是股东之间互相信任的体现，更是股东之间相互制衡的体现。
第三，要有进退机制。也就是说在公司的股权设计中，一定要对合伙人的进入和退出提前定有机制。这里包含合伙人资格的考评，合伙人进出的方式，合伙人退出的方式等等。任何一个公司的团队都不是一成不变的，流水不腐，只有不断补充新鲜血液，公司的团队才能保持持久的活力。只有将不合适的合伙人进行逐渐的退出和淘汰，公司团队才会保证正能量。因此，在股权分配的设计中，需要提前定有股东的退出和进入机制。
最后一点，在股权分配设计中要有余地。公司日后随着发展可能需要给员工和其他管理团队做股权激励或者新股东的进入在股权上有提前的设计。
上面四点是股权分配设计的四个原则。因为根据合伙人的不同或者公司商业模式的不同需要再进行调整。同时要特别指明的是，除非特殊情况在股权分配设计上严禁吃大锅饭，或者是一家独大，其他小股东没有任何的保证。这样都会为日后的股权纠纷或者是公司控制权纠纷埋下了隐患。
上面说到了对员工激励的问题，也就是如何保持有更好的执行力。个人认为需要按薪酬管理和股权激励两部分进行。先说股权激励:
从整体讲，企业考虑依刺激执行力为目的的股权激励应当依据三个法则“势，时，式”和一个核心具体如下:
第一，“势”，也就是企业形势，处于上升期的企业和处于下降期的企业即使采用同样的方法，但收到的效果不一样，并不是方案不好，而是大势不在，对被激励人达不到激励效果。因此，企业做激励前第一个考虑自己的形势。
第二，“时”，即企业做股权激励的时间选择，分为是创业期，成熟期，上市前等，每个时间段股权激励的效果不同，方法也不同，比如创业初期，需要给被激励者注入希望，即打鸡血，但同时也需要降低企业现金支出，就需要采用一种方法；而成熟期则可能稳定团队，分享红利，而采用另一种方法。时间不对的话，股权激励未必有作用。
第三，“式”，即股权激励的方法问题，再确定方法前，一定要确认激励的目的，针对不同目的要有不同的方法。比如想达到激发员工积极性的目的，就需要股权激励方案和绩效挂钩。具体操作只能具体问题具体分析。
一个核心是什么呢？就是股权激励的核心一定是想办法让被激励者和企业共担风险，给举个例子，企业老板就是驾驶员，被激励者是乘客，行驶途中遇到车辆故障，乘客就可能换车另走，把驾驶员留下自己修车，至于修好修不好，乘客不管。而如果驾驶的是飞机，遇到问题，乘客一定会全力帮助驾驶员，不会撇下你，为什么？因为风险共担了。企业完了，他也不好。
最后是薪酬体系，由于本人不是专门研究薪酬的，所以只能简单说说，总得方法是定岗，定量，按劳分配与按贡献分配结合，让员工有上升的通道和淘汰不合格员工的制度。